Innovationsstafetten: Innovation er nøglen til nærhed og lighed – og den skal bruges, hvor behovet er størst

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået til Ricco Norman Dyhr, sygehusdirektør for Sjællands Universitetshospital.

Før fusionen af Nykøbing Falster Sygehus og Sjællands Universitetshospital, Roskilde og Køge, var Ricco sygehusdirektør for Nykøbing Falster Sygehus i hele 7 år.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Det korte svar er, at innovation er den 'indsprøjtning', der skal sikre fremtidens sundhedsvæsen.

Jeg er sygehusdirektør på Sjællands Universitetshospital (SUH), hvor vi også har et populationsansvar for resten af Region Sjælland. Vi er et universitetshospital, og det forpligter. Det forpligter til at gå foran i forskning, udvikling, nytænkning og forandring af vores sundhedsvæsen. 

Som en del af SUH har vi Nykøbing F. sygehus, som ligger i et såkaldt yderområde, hvor der bor mange kronikere og ældre borgere, og hvor der opleves stor ulighed. Vi oplever samtidigt mangel på personale, og for mig er innovation en nødvendighed – en nødvendighed til at imødekomme nutidens og fremtidens sundhedsudfordringer.

Vi kan ikke længere fortsætte, som vi har gjort tidligere. Vi er nødt til at tænke i nye løsninger og nye måder at arbejde på. Vi skal tidligere ind i værdikæden, og vi skal behandle tættere på borgerne – også sammen med primærsektoren. Det er sådan, jeg ser fremtidens sundhedsvæsen.  

Jeg prioriterer innovationsområdet, selvom der er meget andet i vores drift, som optager mig. Det gør jeg, fordi vi – ud over at optimere vores eksisterende systemer og sikre en stabil drift – også skaber nye og innovative løsninger, der kan gavne både patienter, medarbejdere og sundhedsvæsenet generelt.

Vi skal alle sammen leve sundere længere, og vi skal forebygge behovet for at komme ind på sygehuset. Jeg ønsker, at vi i stedet hjælper dem meget tidligere. Jeg ønsker, at vi bruger vores kapacitet bedre for at udnytte personaleressourcerne bedre og sikre bedre behandlinger tættere på borgeren og deres behov.

Det skal innovation og forskning hjælpe os med. 

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Vi arbejder udelukkende med behovsdrevet innovation – løsninger, der er svaret på helt reelle problemer og behov.

Vi har længe vidst, at offentlig-privat samarbejde er et vigtigt område, som kræver prioritering. Derfor har vi en enhed, som arbejder med præcis det, nemlig FIERS - Region Sjællands erhvervsdrivende fond for sundhedsinnovation.

FIERS arbejder for at bygge bro mellem private og offentlige aktører i ind- og udland for bl.a. at skabe optimale rammer for finansiering, udvikling og test af nye innovative løsninger, der sætter patienten i centrum og skaber værdi for det kliniske personale.

Udgangspunktet for alle aktiviteter i FIERS er, at de skal være behovsdrevne og medvirke til at sikre øget lighed i sundhed i Region Sjælland.

Et eksempel på, hvordan vi arbejder med offentlig-privat samarbejde: Sjællands Universitetshospital Nykøbing Falster har oplevet, at den store andel af akutindlæggelser på sygehuset skyldes patienter med Aterosklerotisk hjertekarsygdom (ASCVD).

Derfor har sygehuset og FIERS igangsat et partnerskab og offentlig-privat innovationsprojekt (Patient Pathway) i samarbejde med Novartis og IQVIA for – ved hjælp af data, machine learning og analyser – at kigge på patientforløb for denne patientgruppe.

Formålet er at finde konkrete løsninger på, hvordan vi kan lave nogle bedre patientforløb og derved reducere antallet af akut- og genindlæggelser.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

Hvis jeg skal have hjælp til at finde en god flaske vin, ville jeg besøge en vinhandel og hvis jeg skal klippes, går jeg til frisøren. Hvorfor? Fordi det er deres speciale, og de har dygtiggjort sig netop inden for deres område.

Det er det samme med partnerskaber, uanset om de er offentlige eller private. Vi skal ikke opfinde nye løsninger, hvis eksisterende løsninger virker bedre. Vi skal ikke tilegne os specialistviden, hvis specialisterne allerede kan levere. Vi skal udnytte vores tid og ressourcer optimalt. Det skylder vi vores borgere.

Derfor danner vi partnerskaber for at bringe de bedste hjerner og løsninger i spil. Herigennem kan vi skabe en symbiose af idéer, ekspertiser, ressourcer og ikke mindst innovationskraft, hvor vi i stand til at virkelig at gøre en forskel.

Samarbejder på tværs skaber gensidige muligheder. De private aktører bliver for eksempel klogere på, hvordan vi arbejder i det offentlige – og det er vigtigt for os, at de gør. Det skaber i sidste ende bedre produkter og løsninger, samt implementeringskraft og bæredygtighed, der gavner alle. 

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

Selvom samarbejde med private aktører kan være yderst gavnligt, kræver det en bevidst og aktiv indsats fra begge parter for at etablere og opretholde succesfulde partnerskaber. Desværre er der flere faktorer, der kan hindre dette samarbejde.

En stor udfordring er de forskellige incitamenter – eller manglen på samme. For at være ærlig, er der ikke meget incitament for os i det offentlige til at innovere med private aktører, fordi vi bliver målt på vedvarende drift, ikke på mod, innovation eller kulturforandring. Dette er en grundlæggende udfordring.

Kernen af problemet ligger i kulturen, både i det private og det offentlige. Vi har endnu ikke en tradition for at arbejde på tværs af det offentlige og private sektor, og det mærkes især, når kontrakter skal forhandles. Der mangler klare rammer, hvilket gør processen kompliceret, tidskrævende og fyldt med usikkerhed, hvor alle forsøger at beskytte sig på alle fronter.

For at få succes med offentlig-privat innovation skal vi skabe stærkere incitamenter og klare rammer, så vi sammen kan drive sundhedsvæsenet fremad.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Generelt er jeg rigtig stolt af vores innovationsområde og den innovationskultur, som mine medarbejdere har skabt og kontinuerligt bygger ovenpå. Det kræver et stort mod, og det har medarbejderne på SUH.

Sjællands Universitetshospital tiltrækker eksterne besøg fra både ind- og udland, som er nysgerrige på at se, hvordan vi – i både byggeri og drift – har integreret innovative teknologiske løsninger, der forbedrer vores arbejdsgange og sikrer bedre behandlinger til vores patienter.

Skal jeg nævne et konkret innovationspartnerskab, så er det nok AcuCare, som vi startede op i januar 2024 i samarbejde med FIERS, Falck og Roche Diagnostics. Her har vi udviklet en ny samarbejdsmodel, der gentænker patientforløb og omlægger arbejdsgange, så flere borgere kan modtage en proaktiv og helhedsorienteret indsats forankret i det nære sundhedsvæsen frem for på et højtspecialiseret hospital.

Et af målene med partnerskabet er i praksis at afprøve sundhedsløsninger på tværs af offentlige og private aktører, særligt over for forskellige kronikergrupper, der skal bruges til at opstille nye økonomiske modeller for nye former for finansiering og dermed værdibaseret afregning af fremtidens velfærds- og sundhedstilbud.

Jeg er også særligt stolt af dette partnerskab, fordi det spiller ind i de tanker, som både Sundhedsstyrelsen og Sundhedsstrukturkommissionen fremlægger for fremtidige sundhedsvæsen. 

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

Der er ingen tvivl om at den største hjælper i dette, er Sjællands Universitetshospitals dedikerede medarbejdere. Disse er, når alt kommer til alt, nøglen til succes i offentlig-privat innovation (OPI).

Deres daglige erfaring og patientkontakt gør dem til uundværlige partnere i udviklingsprocessen. De identificerer udfordringer, bidrager med innovative idéer, og tester løsninger i praksis.

Medarbejdernes feedback og tværfaglige samarbejde sikrer, at løsningerne er realistiske og effektive. Under pilotprojekter evaluerer de resultaterne, indsamler data, og hjælper med implementering og træning af nye teknologier. Som ambassadører for OPI inspirerer de andre og fremmer en kultur af åbenhed og samarbejde.

Kort sagt, vores medarbejdernes indsigt og engagement driver innovationen fremad, hvilket fører til varige forbedringer i sundhedsvæsenet.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

En læring, jeg fik tidligt, er også et spørgsmål, jeg synes vi bør stille meget oftere: Hvad skal vi ikke innovere på?

For vi skal ikke innovere på alt og til alle, og vi skal passe på hvilke konsekvenser, vores innovationer skaber for borgerne i fremtiden. Vi vil de mange. Innovation er nøglen til nærhed og lighed – og den skal bruges, hvor behovet er størst.

Vi bør ikke innovere på bekostning af grundlæggende værdier som patientens sikkerhed, privatliv og den menneskelige kontakt i plejen. Teknologi skal understøtte, ikke erstatte, den personlige relation mellem patient og sundhedspersonale.

Vi bør ikke innovere, hvor vi kan øge uligheden. Vi bliver ofte forelsket i devices og gadgets, men vi glemmer, at tænke på, at der er nogle borgere derude, der ikke har de rette sundhedskompetencer til at mestre disse. Konsekvensen er A og B hold i forhold til mestring af egen sygdom og sundhedsvæsenet generelt. 

Et andet spørgsmål, som vi bør stille os, er, om vi i virkeligheden ikke dyrker på en nulfejlskultur, hvor vi i frygt for at gøre noget forkert, i virkeligheden bremser mange af de gode initiativer, som vi i stedet kunne have sat i værk. 

Jeg har lært, at hvis medarbejderne skal have mod, og hvis vi skal lykkes med at innovere og forandre vores sundhedsvæsen for dem, vi er her for, så kræver det, at ledelsen er mindst lige så modige – og risikovillige – ellers lykkes vi ikke. 

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

De nuværende sektorgrænser fungerer som et usynligt hegn, der spænder ben for vores evne til at skabe sammenhængende løsninger på sundhedsområdet. Forvirringen omkring ansvar og finansiering efterlader os i en gråzone, hvor ingen ved, hvem der skal tage teten, og hvem regningen skal sendes til.

Disse strukturer holder os tilbage fra at få den nødvendige volumen og erfaring i projektfasen, og de hæmmer vores evne til at rulle succesfulde løsninger ud til flere områder og borgere. Konsekvensen? Lovende sundhedsløsninger i Danmark ender alt for ofte som kortvarige eksperimenter i stedet for at skabe varige forbedringer.

Som jeg plejer at sige: Vi skal alle have hånden på kogepladen i OPI-samarbejder, men vi skal også alle inviteres med til bords, når gevinsten serveres. 

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Som jeg ser det, så er det driften og ikke innovationen, der skal op i skala eller spredes.

Det er ikke innovationen, vi har behov for mere af. Der foregår rigtig meget innovation og teknologiudvikling i Danmark. Det kan vi være stolte af og jeg er intet mindre end imponeret over den udvikling, vi ser på området i Danmark, men jeg mener også, vi skal overveje at trykke på pause-knappen og i stedet skrue op for de knapper, der sætter gang i ibrugtagelsen og dokumentationen af brugen i driften.

Fordi før vi kommer til at bruge en løsning eller device, så handler det om, at vi – sammen med det private - kunne vise, at det pågældende device eller løsning er rentabelt på den ene eller anden måde. Det skal ikke bare være smart eller en gadget. Vi har brug for at kunne se valide data på, at det virker – at vi f.eks. undgår indlæggelser, kan spare ressourcer, skaber bedre kvalitet eller et bedre arbejdsmiljø på afdelingerne.

Og her mener jeg at det relevant at dukke ned i begrebet værdiskabelse, når vi taler skalering og det er relevant, at vi gør dette i fællesskab.

Vi har behov for at finde ud af, hvordan vi i endnu højere grad kan dokumentere den værdiskabelse, vi opnår eller kan opnå. Vi har behov for at blive klogere på, hvordan måler vi effekten, og dette gælder ikke kun lokalt – det gælder også i det brede samfundsperspektiv. Og det gælder både parametre som livskvalitet, men det gælder også kroner og øre.

For at få succes med skalering af innovationsprojekter skal vi kunne dokumentere den værdi, vores projekter skaber. Uden konkret dokumentation er det svært at opnå den nødvendige støtte, engagement og ressourcer til at skalere projekter. 

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

Find mod og en portion risikovillighed frem. Vær klar til at lære af både succeser og fejltagelser undervejs og skabe en kultur, der fremmer innovation og eksperimenter. Det vil sige, at vi også skal væk fra en nul-fejls-kultur, for med mod og risikovillighed kommer også fejl og vigtigst af alt også læringen af vores fejl.

Det er kun ved at være modig og vedholdende, at vi kan skabe ægte forandring og innovation. Derfor kalder vi os også Danmarks modigste hospital.

Hertil er det også essentielt at satse på enheder, der bygger bro og går foran; Enheder, der tænker på tværs af sektorer og er vedholdende i agendaer, for det sker ikke af sig selv. 

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg giver stafetten videre til Frederik Nielsen, der er Healthcare Partnership Director i Novartis i Danmark. Frederik har i mange år været frontløber for offentlig-privat innovation og er med bl.a. Patient-Pathway-projekt, som nævnt ovenfor, én af vores tætteste samarbejdspartnere på området.

Han vil derfor kunne bidrage med vigtige perspektiver fra den private sektor til, hvordan vi fremmer OPI-samarbejder og blandt andet skaber struktur, kultur og incitamenter for disse i fremtidens bæredygtige sundhedsvæsen.