Innovationsstafetten: "Vi taler meget om behovet for skalering af de gode løsninger. Her har jeg og andre været for naive"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået Adam Wolf, administrerende direktør i Danske Regioner.

Adam har tidligere været direktør i Domstolsstyrelsen og afdelingschef i Finansministeriet, herunder med ansvar for den Digitale taskforce og den første fællesoffentlige digitaliseringsstrategi. Han er uddannet cand.scient.pol. fra Københavns Universitet.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Innovation fylder meget i sundhedsvæsenet og dermed i regionerne. Der foregår en masse god innovation i de kliniske miljøer på hospitalerne og i vores stærke Life Science-industri, og langt det meste sker i et tæt offentlig-privat samarbejde.

Innovation har bragt dansk sundhedsvæsen og Life Science-industrien i Danmark op blandt de førende på verdensplan, og den position skal vi hele tiden arbejde for at fastholde og udbygge.

Men vigtigst af alt: Innovation er helt afgørende for, at vi kan sikre et bæredygtigt sundhedsvæsen, som kan følge med udviklingen i befolkningen alder og sygdomsmønstre de kommende årtier.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Min opgave i denne sammenhæng er at bidrage til gode rammer for sundhedsinnovationen i Danmark, hvilket sker i dialog med de relevante aktører, herunder hospitalerne, erhvervslivet, regeringen og ikke mindst vores egne politikere i bestyrelsen for Danske Regioner.

Senest har jeg haft mulighed for at bidrage med input til den nye Life Science strategi som medlem af Life Science Rådet.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

Gode, innovative idéer kan opstå i forskningen, i de kliniske miljøer eller i virksomhederne. Og i alle tilfælde vil udviklingen af en idé til en realisabel innovationsløsning kræve et samarbejde.

Uden samarbejde ville vi ikke have et stærkt Life Science-miljø i Danmark med både store og små, danske og udenlandske virksomheder. Men det er hele tiden en opgave at sikre de bedste rammer for dialogen via rammebetingelser, kompetencer og incitamenter.

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

Faktisk sker meget sundhedsinnovation 'af sig selv', men her er rammebetingelserne, historien og kulturen jo en årsag til, at vi er i den heldige situation i sundhedsvæsenet og bredere i Life Science-sektoren.

Men vi kan ikke altid være sikre på, at innovationen retter sig mod at løse vores største udfordringer – det sker ikke bare af sig selv. Og man kan ind imellem få en fornemmelse af, at der er et utal af løsninger, der leder efter et reelt behov.

Sundhedsvæsenet er kendt for de markante forbedringer i diagnostik, behandling, kvalitet og helbredelse. Af og til har det også betydet effektivisering af måden, vi behandler på, men det er ofte et biprodukt, og på verdensplan er det almindelig kendt, at ny teknologi i sundhedsvæsnet for det meste fordyrer driften, fordi kvaliteten øges, og fordi vi kan behandle mere og flere, herunder flere i en højere alder. Det er isoleret set godt, men udfordrer os på ressourcer.

Samtidig er befolkningens betalingsvilje høj, når det gælder sundhed, så i modsætning til andre sektorer er der ikke samme fokus på innovation, der giver mere sundhed for pengene eller frigør sparsom arbejdskraft.

Derfor har vi brug for mere fokus på behovs- eller missionsdreven innovation, hvor det offentlige sundhedsvæsen direkte 'kalder' på løsninger, der kan frigøre arbejdskraft til andre opgaver – ellers vil vi ikke have et sundhedsvæsen, der kan følge med behovet fremover. 

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Som nævnt er det ikke min nuværende opgave at skabe konkrete nye løsninger, men at sikre gode rammebetingelser for innovation.

I min fortid – som leder af den første tværoffentlige digitale task force og senere som direktør i Domstolsstyrelsen – har jeg til gengæld mange ting, som jeg er stolt over at have være med til. Blandt andet at lægge grunden til nogle af de løsninger, der har skabt Danmarks position som et af de førende lande inden for offentlige digitalisering. 

Det afgørende var, at fremsynede topchefer dengang fik etableret det fællesoffentlige samarbejde om digitalisering, som stadig fungerer, herunder fælles infrastrukturløsninger som digital post og sikkerhedsløsninger, som mange lande misunder os.

Men det var også de konkrete løsninger som digital motorregistrering og digital tinglysning, der med 2/3 automatisering fjernede mængder af papirhåndtering og effektiviserede både finanssektoren og den offentlige tinglysning markant.

Jeg havde selv ansvaret for implementeringen af den digitale tinglysning, som dengang var ramt af mange problemer med forsinkelser og lange ventetider i indkøringsperioden. Men i dag er det velfungerende og formentlig stadig et af de få fuldt digitaliserede og stærkt automatiserede tingslysningssystemer på verdensplan.

Nogle gange får vellykkede systemer et dårligt ry, fordi indkøringen er svær, mens systemer, der opgives og aldrig bliver til noget, slipper under radaren. Det er nok noget af det, der gør det mindre attraktivt for både embedsmænd og politikere at tage ansvar for radikal innovation.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

Forskere, klinikere og industri er helt afgørende for den innovation, der foregår inden for sundhed, og det min opgave at hjælpe dem med gode rammer – ikke omvendt.

Det hjælper meget, at vi har så stærk en industri, og at den også har stor politisk bevågenhed, så jeg er meget optimistisk omkring en ny Life Science-strategi, som kan gøre rammerne for sundhedsinnovation endnu bedre.

Og så er vores store udfordringer omkring arbejdskraft og stigende sundhedsbehov naturligvis en 'driver', hvis vi formår at få sat mere fokus på denne type innovation fremover.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Vi taler meget om behovet for skalering af de gode løsninger fra pilot til hele sundhedsvæsenet. Og her har jeg og andre været for naive igennem mange år.

Vi har troet, at den gode løsning er i stand til at sprede sig selv i de kliniske miljøer på tværs af hospitalerne, og det sker da også af og til, men gennemgående er der for mange barrierer.

Og her har jeg indtil nu troet for meget på, at de gode viljer var tilstrækkelig drivkraft, men det er det ikke, for det kræver tid og ressourcer at sætte sig ind i en ny idé og ikke mindst at implementere den.

Så det med at stjæle med arme og ben fra andre – som jeg går helt ind for – det er faktisk ikke så let, som man skulle tro. Og desværre hører jeg mange, der stadig lidt naivt tror på, at spredning sker af sig selv – måske også fordi de fleste helt naturligt hellere vil bruge tid på egne idéer end på andres.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Der er to store udfordringer: 1) Innovationen i sundhedssektoren adresserer ikke i tilstrækkelig grad de centrale udfordringer, som er mangel på arbejdskraft og mangel på økonomi; og 2) at vi på nationalt niveau ikke understøtter skalering af de gode idéer og frasortering af de dårlige. Vi er nødt til at have større ambitioner end i dag på de to punkter.

Vi skal være i stand til at kalde på løsninger, som tager afsæt i sundhedsvæsnets behov og gøre det til et kriterium for interessen for en løsning, at den bidrager til at få mere sundhed for pengene og til at frigøre tid for de travle sundhedsmedarbejdere.

Naturligvis skal kvaliteten af løsningerne og effekten for patienten være i orden, men det er ikke længere nok. For vi kan ikke længere følge med samfundets behov, hvis vi ikke gør tingene smartere.

I Life Science Rådet har vi peget på, at innovation bør være en kerneopgave for sundhedsvæsenet på linje med udredning, behandling, forskning og uddannelse. Men vi peger også på, at det skal være innovation med det formål at frigøre arbejdskraft.

Og så skal vi systematisk understøtte, at de gode idéer og pilotprojekter vurderes og afprøves med henblik på national skalering. Det indebærer samtidig, at der også bliver sorteret fra i de mange idéer og projekter, som ikke har det potentiale.

For i dag er der mange myter om, at der ligger guld på gaden i form af geniale løsninger, der bare burde skaleres. Men realiteten er, at mange idéer ikke kan levere effekter, der står mål med investeringen og udrulningsomkostningen. 

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Mit svar på det spørgsmål fremgår oven for – vi har også stadig brug for at understøtte innovation ved kilden, dvs. understøtte de kliniske miljøer, forskningen og virksomhederne bedst muligt i at udvikle de nye idéer og løsninger. Også her er der meget at gøre, selv om vi ikke kan klage over mangel på innovation.

I Danske Regioner har vi bl.a. peget på, at vores incitament til at opprioritere forskningen på hospitalerne hæmmes af, at staten så bare nedregulerer andre steder, fordi målet er at holde et vist samlet niveau. Der bør ikke være et loft på forskningen.

Desuden mener vi, at forsknings- og innovationsindsatsen er ret skævt fordelt på sygdoms- og patientgrupper. Det er helt naturligt en konsekvens af, at alle sygdomsområder ikke har lige stor kommerciel interesse.

Men vi ser gerne mere forskning på de områder, som ikke er højt prioriteret i dag, så alle patienter får del i de nye muligheder.

Endelig vil vi gerne have mere forskning i det, vi allerede gør, for at se, om noget er overflødigt eller direkte skadeligt.

Det er desværre indtil nu et overset område, men at fjerne spild – eller bare det, der ikke virker godt nok - er også et vigtigt redskab i at sikre et bæredygtigt sundhedsvæsen på den lange bane.

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

I Danske Regioner har vi sammen med Dansk Industri – og senest også Lægeforeningen og Danske Patienter – foreslået, at vi skal understøtte denne proces med et Nationalt Center for Sundhedsinnovation, som kan være en one-stop-shop for virksomheder og innovatører, hvor man dels kan få et overblik over, om der allerede er løsninger af samme art i drift rundt i landet, og dels få konkret støtte (i form af kompetencer og penge) til at afprøve løsningen med henblik på national skalering.

Centret skal også understøtte selve implementeringsprocessen, som ofte støder på barrierer lokalt. Samtidig skal centrets anden hovedopgave være at indkalde forslag til løsninger, der svarer på sundhedsvæsenets vigtigste behov, herunder især at frigøre tid og arbejdskraft.

Det er ikke mindst vigtigt, når det gælder tværsektorielle løsninger, hvor potentialet burde være stort, men som vi ikke efterspørger i dag, fordi det simpelthen er for stor en opgave at udbyde på tværs af regioner og kommuner.

Det er helt entydigt at etablere et Nationalt Center for Sundhedsinnovation til at understøtte den missionsdrevne innovation og ikke mindst skalering af de gode løsninger. Det skal gøres på et højt ambitionsniveau, hvis det skal lykkes at tiltrække privat fondsfinansiering, de rigtige kompetencer og de rigtige innovatører. 

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg giver stafetten videre til Jesper Juel-Helwig, som bl.a. fra sin stilling som CEO for Nordic Health Lab har konkret erfaring med at fremme innovation og afhjælpe de barrierer, som innovationen og skaleringen møder i hverdagen i sundhedsvæsenet.

Det får han mulighed for at arbejde videre med i sin nye spændende rolle som stabschef på Rigshospitalet for bl.a. innovationsområdet.