Ledelse af innovation

Innovationsledelse kræver stærke ledelseskompetencer på nogle andre felter end anden offentlig ledelse.

• Overordnet handler innovationsledelse om at understøtte og bidrage til en risikovillig kultur, hvor der er plads til at tænke nyt. Lederne skal også være i stand til at identificere behovet for nye løsninger og understøtte implementering, spredning og tilpasning af løsningerne.
• I forhold til den konkrete innovation er det nødvendigt med kompetence og træning i at udtænke, lede og facilitere processer, skabe overblik og trække på en bred vifte af formidlingsformer som fx historiefortælling, visualisering af udfordringer og prototyper på mulige løsninger.

Innovationsledelsen udøves i det daglige tæt på kerneopgaven, hvor det inkrementelle innovationsarbejde løbende forbedrer det eksisterende og styrker effektiviteten og kvaliteten i den daglige opgaveløsning.

Samtidig kalder komplekse samfundsudfordringer som klimakrisen og den demografiske udvikling på radikal innovation, der skal udvikles i samarbejde på tværs af sektorer. Her handler ledelsesopgaven af innovation ikke kun om at lede i, men også på tværs af organisationer.

Tre ledere af innovation

• De offentlige topledere står i spidsen for udviklingen af nye, radikale løsninger. Toplederne spiller også en rolle for de mange inkrementelle innovationer, der finder sted som en del af den daglige drift. Toplederne udstikker de organisatoriske rammer og prioriteringer, som skaber rum for medarbejderdreven innovation i hverdagen.
• De administrative ledere og ledere i frontlinjen udøver innovationsledelse, når de bruger deres kompetencer til at omsætte topledelsens strategier til forandringer, der giver værdi for borgerne.
• For politiske ledere går innovationsledelse ud på at skabe rammer, der tilgodeser en nødvendig eksperimenterede tilgang i innovationsarbejdet, og sætte en værdimæssig retning for arbejdet uden at låse sig fast på en bestemt løsning på forhånd.

Innovation er de seneste år gået fra at være noget særligt til at være noget selvfølgeligt, som er relevant for alle ledere og deres medarbejdere. 

Innovationsledelse er derfor ikke kun en disciplin for topledere og innovationschefer:

• På mange offentlige arbejdspladser er innovation i dag en integreret del af den daglige drift og medarbejdernes hverdag frem for at være et arbejde, der foregår i særlige innovationsenheder.
• Medarbejderne spiller en nøglerolle i innovationsarbejdet, og det er derfor ofte deres direkte ledere i driften og administrationen, som driver innovationsprocesser og omsætter topledernes strategier til forandringer, der giver værdi.
• Politiske ledere, dvs. kommunal- og regionspolitikere, kan også spille en vigtig rolle i innovationsledelse ved at sætte retning og mobilisere bred opbakning til at løse et problem. Politikerne kan ligeledes spille en rolle i den videre proces ved at fremme innovationsarbejdet og implementeringen af løsninger.

Lettere forsimplet kan man skelne mellem tre forskellige tilgange til innovationsledelse:

Medarbejderdrevet

Medarbejdere får ideen til innovationen på baggrund af deres arbejde og erfaringer med praksis. Medarbejderne præsenterer ideen for ledelsen, og hvis ledelsen bakker op, kan innovationen i princippet igangsættes. Denne tilgang kræver en stærk fagprofessionel organisation, og der er en risiko for at mindre fagligt stærke medarbejdere overhøres og at input udefra ikke indgår i innovationsarbejdet. Innovationerne vil ofte være inkrementelle og tæt koblet på den daglige opgaveløsning.

Ledelsesdrevet

Ledelsen får ideen til innovationen – fx på baggrund af ny lovgivning, forskning eller lokale eller nationale politiske prioriteringer. Ledelsen planlægger innovationsprocessen og beder medarbejderne om at gennemføre den. Den tilgang indebærer en risiko for, at man overhører input fra medarbejderne, og at medarbejderne ikke bliver engageret i løsningen.

Faciliterende

Ledelsen sætter en ramme og udpeger et konkret problem eller et område, hvor der er behov for innovation og nye løsninger. Medarbejderne får spillerum til at fylde rammerne ud, pege på konkrete initiativer og drive innovationsprocessen. Den tilgang kræver en organisation, der er parat til at engagere sig i projektet, tage ansvar og drive innovationsprocessen fremad - samt en ledelse, der har tillid til medarbejdernes evner til at gennemføre innovationen.

Ledelse spiller en afgørende rolle for innovationsarbejdet i organisationer. Både i forhold til de daglige processer – og endnu vigtigere ved at sætte innovation og forudsætningerne for innovation på dagsordenen i hele organisationen:

• Ledelse har betydning for, i hvilken grad innovationsarbejdet trives og skaber resultater. Både ved at opbygge en innovationskultur og ved at implementere konkrete processer, produkter og services, der skaber værdi.
• En særlig form for (personale)ledelse af innovation er nødvendig for at aktivere og skabe gode rammer for medarbejdernes mod, idérigdom og vedholdenhed, da medarbejdernes samlede indsats er en af de helt afgørende drivkræfter for offentlig innovation.
• Ledelse af offentlig innovation indebærer også at medtage det strategiske perspektiv hos topledelsen, at lede til siden i egen organisation og at medinddrage eksterne parter – tre andre vigtige drivkræfter for offentlig innovation.
• Endelig kræver spredning og evaluering af offentlig innovation en stærk ledelsesmæssig insisteren og prioritering.

Offentlige ledere i Danmark er ifølge OECD særdeles veluddannede og har en god overordnet forståelse for innovation som tilgang.

OECD peger dog samtidigt på et behov for at styrke ledernes kompetencer og kapacitet til at understøtte innovation i praksis – særligt på områder som eksperimenterende tilgange, evaluering og spredning af innovation.

Ledelse af innovation kan give mange forskellige udfordringer, fx i forhold til manglende risikovillighed i organisationen eller strukturelle vilkår som presset økonomi, mangel på medarbejdere, medarbejderudskiftning og organisationsændringer.

Radikal innovation i forbindelse med løsning af komplekse samfundsudfordringer fordrer ledelse på tværs af flere organisationer – fx i partnerskaber og andre former for samarbejder på tværs af sektorer. Ledelse på tværs af organisationer stiller nye krav til offentlige ledere og deres medarbejdere og kan give udfordringer i innovationsarbejdet. Fx kan offentlige strukturer og lovgivning i nogle tilfælde vanskeliggøre samarbejde med virksomheder om de mere komplekse problemstillinger.