Implementering af innovation

I innovationsprocesser tegnes implementering ofte som en del af afslutningen på innovationsarbejdet. Når vi har udforsket og forstået problemet og udviklet eller tilpasset løsninger skifter vi fokus til implementering: ibrugtagning og gevinstrealisering.

Forskning har vist, at de fleste barrierer for innovationsprocesser ligger i netop implementeringsarbejdet. Her skal det vigtige rugbrødsarbejde laves, så de innovative løsninger ikke lider projektdøden, men bliver en integreret del af hverdagen:

• Innovative løsninger skaber først værdi, når de er implementeret. Dvs. når de nye produkter, serviceydelser, kommunikationsformer, proces- og organisationsformer har erstattet de tidligere og er blevet det nye normale i organisationen.
• Implementering af innovation sker gennem aktiviteter, der understøtter, at innovationen bliver en del af hverdagen. Hvad kan hjælpe innovationen til at blive hverdag, og hvad står i vejen for at innovationen bliver hverdag?
• At implementere innovation forudsætter, at der prioriteres ressourcer og ledelsesmæssigt fokus til implementeringsarbejdet. Ellers er der stor risiko for, at hele innovationsarbejdet bare har været en god proces for de involverede, men ikke skaber blivende værdi.        

Typisk er der tre tilgange til implementering af en ny løsning. De illustrerer, hvor stort (eller lille) fokus på implementering er  – og i hvor høj grad praktikeren er overladt til sig selv.

Når implementeringen ikke tænkes til ende og fokus ej fastholdes, stiger risikoen for at den nye løsning ikke får skabt den forandring og værdi, som var påtænkt. Dette gælder både innovation i almindelighed, og når der er tale om innovation i samarbejde mellem den offentlige organisation og en privat virksomhed.

Implementeringstrappen – de tre trin

• At lade det ske: Praktikeren får information om innovationen, men må selv fortolke den og ændre lokale rutiner og praksis.
• At hjælpe det til at ske: Praktikeren får information om innovationen og støtte til at fortolke den, men må selv ændre lokale rutiner og praksis.
• At få det til at ske: Praktikeren får information om innovation, støtte til at fortolke og implementere i lokale rutiner og praksis.

Senest i den afsluttende del af innovationsprocessen skal der sættes fokus på ibrugtagning og implementering af innovationen. Her sikres værdiskabelsen: Løsningerne får fast form og bliver implementeret.  

Klassiske tilgange til at understøtte implementering

Klassiske tilgange til at understøtte implementering fokuserer på:

• (top)ledelsens formidling af mål/formål med innovationen og kobling til overordnet strategisk retning
• den praksisnære ledelses rolle i at formidle og understøtte det nye,
• kommunikationsindsats om hvem innovationen gør en forskel for og hvordan man konkret 'gør det nye',
• kompetenceudvikling i at gøre det nye,
• og justering af systemer og rutiner omkring det nye.  

Gevinstrealisering, dvs. konkretisering af hvilke gevinster innovationen giver, og hvem der har ansvaret for at realisere de gevinster bliver også brugt som greb til at understøtte implementering. At tydeliggøre gevinsterne og ejerskabet for at høste kan være en vej til at finde den rette ledelsesmæssige og praktiske forankring af implementeringsarbejdet. 

Når du går i gang med implementering af innovation, kan du med fordel prøve at tænke det som en proces af mange justeringer.

For at skabe den ønskede ændring, skal der over tid foregå en række justeringer på forskellige niveauer, som tilpasser den innovative ide eller løsning til den kontekst, hvori ændringen skal ske.

Justeringer er større eller mindre tilpasninger, der udføres med henblik på at passe innovation til den kontekst, den skal implementeres i.

Du kan fx arbejde med:

• Mentale justeringer: At arbejde på nye måder og med nye løsninger kræver mentale justeringer. Fra den gamle tænkning til den nye tænkning. Nogle gange fordrer det også at fagligheder og professionelle identiteter skal gentænkes både organisatorisk men også af den enkelte. Fx kan det kræve noget af den enkelte medarbejder at omstille sig til en mere digital hverdag med en høj grad af dokumentation, da det kan konflikte med, hvordan den enkelte ser på sig selv og sin egen faglighed.
• Kropslige justeringer: Nogle innovationer har et fysisk udtryk og det er således et også et objekt, der skal implementeres. Det kræver justeringer. Fx: Det svarer lidt til at købe en ny bil, for selvom du godt kan køre bil, så skal du altid lige indstille sædet, så det passer til lige præcis din højde. Du skal også lære bilen at kende, så du ved, hvor hårdt du kan træde på både speeder og bremse, og får en fornemmelse af bilens størrelse, som er vigtig for ikke at ridse den, når du parkerer.
• Arbejdsgange justeres: Man implementerer som oftest innovation ind i eksisterende rammer. Det eller de nye tiltag kan derfor påvirke både egne og andres arbejdsgange. Nogle gange kan det også påvirke måden hvorpå et team arbejder sammen, når nye løsninger tages i brug. Implementering fordrer derfor, at arbejdsgange justeres, så der gøres plads til innovationen, og det sker på flere niveauer, hvorfor det også er en tidskrævende proces.
• Fysiske rum og rammer justeres: Innovationer implementeres ikke i tomrum, men i en konkret organisation, der har konkrete fysiske rum og rammer. Ofte vil man først blive konfronteret med betydningen af disse, når innovationen faktisk implementeres i praksis, men det kan stadig være en fordel at kende til og justere rum og rammer, så innovationen faktisk har gode levekår og kan forankres. Fx hvis vi implementerer en larmende løsning i et lille rum, skal vi finde ud af, hvordan vi mindsker generne ved larmen samt hjælpe til at finde ud af at sikre, at medarbejderne stadig kan kommunikere meningsfuldt trods baggrundsstøj  det er ofte en proces, som fordrer, at man i praksis prøver forskellige ting af for at finde ud af, hvordan man bedst justerer innovation og rammer.    

To greb kan hjælpe dig på vej

To greb kan hjælpe på din vej fra 'at lade det ske' til 'at få det til at ske':

1. Læg en plan for implementering

Stir dig ikke blind på din plan, men evaluer fremskridt undervejs med input fra de personer, der berøres af implementeringen – fx medarbejdere, borgere, virksomheder – og juster efter behov planen, så den hele tiden fremmer implementering.

Planen skal på en let tilgængelig og forståelig måde vise, hvad der skal implementeres, samt hvordan og hvad målene med implementeringen er. Definér fx:

• Hvornår er implementeringen lykkedes? Hvordan kan I se og dokumentere det?
• Hvilke interessenter skal inddrages hvornår?
• Hvad kan gå galt, og hvordan kan I undgå at det sker?
• Hvordan vil I kommunikere og motivere internt og eksternt undervejs og efter ibrugtagning?
• Hvor mange ressourcer skal I bruge? Hvornår skal I bruge dem?
• Hvem har ansvar for hvad? Angiv de vigtigste milepæle fx for beslutningstagere, interne konsulenter, fagmedarbejdere og samarbejdspartnere. Hvem har ansvaret for hvad? 

Kig fx på:

• Hvilke processer og arbejdsgange skal ændres hvordan?
• Skal I træne nye kompetenceområder? Hvilke?
• Får medarbejdere eller ledere nye ansvarsområder? Hvilke?
• Skal I tilpasse eksisterende eller indføre nye it-systemer? Hvilke?Hvordan?
• Skal de fysiske rammer ændres? Hvordan?
• Skal I ændre regler eller lovgivning? Skal I indhente tilladelser? Hvilke? Hvordan? 

Vi er bedre til at lægge til, end vi er til at fjerne noget. Men gamle rutiner, arbejdsgange og værktøjer kan stå i vejen for implementering af det nye. Kig derfor også på om der er behov for at fjerne, aflære eller revidere:

• Regler og procedurer – hvilke?
• Rutiner og arbejdsgange – hvilke?
• Uheldige incitamenter og belønningsstrukturer – hvilke?
• Strategier og politikker – hvilke?
• Igangværende projekter med mindre effekt – hvilke? 

2. Afklar roller – hvem har ansvar for hvad?

Erfaringer peger på, at det at være ret konkret i beskrivelsen af roller og ansvar i implementeringsarbejdet giver mere klarhed og mindre bøvl i hverdagen og fremmer at implementering faktisk sker. Tydelige roller gør implementeringsarbejdet mere systematisk og gør det mindre tilfældigt og mindre afhængigt af enkelte ildsjæle og udskiftninger i medarbejdere og ledere.

Implementeringen altid have en ledelsesmæssig forankring det rette sted i organisationen. Forenklet sagt: Jo større innovationen er og jo større ændringer innovationen indebærer for organisationen, desto mere vigtigt er det at implementeringsansvaret er forankret igennem hele ledelseskæden – inkl. den politiske ledelse. I ledelseslinjen ligger ansvaret for at fastholde fokus på implementering, at understøtte kommunikation om hvorfor implementering af innovationen er vigtig og hvordan implementering af innovationen kobler sig til organisationens strategi og pejlemærker.  

Udover 'den klassiske ledelseslinje' er det en god ide at vurdere hvilke roller, der er relevante i jeres implementeringsarbejde. Det kan fx være:

• Implementeringsejer, som er den leder, der træffer ressourcemæssige beslutninger og afklarer organisatoriske og planlægningsmæssige spørgsmål. Han eller hun sikrer opbakning og støtte hele vejen igennem implementeringsarbejdet og sikrer, at alle roller i implementeringsarbejdet udfyldes.
• Implementeringsleder, som har en gennemgående og koordinerende funktion og har det samlede overblik over hele implementeringsprocessen. Han eller hun skal kunne prioritere medarbejderressourcer og træffe beslutninger i implementeringsarbejdet.
• Igangsætteren, som er en driftsleder tæt på den hverdag innovationen implementeres i og som træffer afgørende beslutninger og prioriteringer ift. medarbejderressourcer og skal koordinere mellem medarbejdere og borgere.
• Videnspersoner, som er medarbejdere (eller leverandører), der besidder en specialiseret viden inden for et bestemt område som i særlig grad berøres af innovationen. De skal tidligt involveres i implementeringsarbejdet og kan fungere som ambassadører for det nye og bidrage til at oplære, vejlede og guide flere i brugen af innovationen og de nye arbejdsgange. 

1. Blindhed: Når man overser implementeringsopgaven i innovationsarbejdet. Fokus er ofte på på det nye og spændende der ligger i innovationsarbejdet – de spændende nye indsigter, der opstår når man udforsker problemet. De spændende løsninger der bliver testet med de første slutbrugere. Og den innovation vi kan se er et bedre svar på et problem, end den eller de løsninger vi hidtil har haft. Men implementeringen mærker vi først helt, når innovationen skal forankres i hverdagen – helt ude på gulvet. Implementering kræver tid i driften – tid som medarbejdere oplever går fra den normale opgaveløsning, som man er tryg ved og som man er effektiv i. Jo tidligere der bliver arbejdet med en implementeringsplan, desto mindre blind bliver man for implementeringsopgaven i innovationsarbejdet.
   
   
2. Projektsyge: For meget fokus på projekter i organisationen. En stærk projektarbejdsform har den fordel at man bliver dygtig til projektarbejdsformen, dvs. til at levere konkrete løsninger både i innovationsprojekter og andre projekter. Men det kan have den bagside, at der bliver sat mange projekter i gang i organisationen, og der ikke i tilstrækkelig grad afsættes ressourcer til implementering af de færdige innovationer. Overgangen fra innovationsprojekt til forankring, implementering og daglig drift har svære vilkår. Bl.a. fordi det ofte indebærer et skifte i personer: Det er sjældent helt de samme personer, der har udviklet og testet innovationen, som også skal bruge innovationen i hverdagen. Jo mere projektsyge organisationen har, jo vigtigere bliver stærk prioritering og fokus på overgang fra innovationsproces til implementering. 
    
3. Ensomhed – den interesserede gruppe er væk. Skåltalerne bliver holdt, når vi sætter noget nyt i gang. Det har ofte både den politiske og administrative topledelses opmærksomhed, når igangsætning af en ny indsats lanceres. Fejringerne når innovationsarbejdet afsluttes og løsningerne forankres og overgår til daglig drift er en sjældenhed. Det lyder lækrere at afsætte ressourcer til at udforske nogle svære problemer og skabe innovative løsninger end det gør at forankre, implementere, kompetenceudvikle og afvikle gamle rutiner.