Innovationsstafetten: Skal vi løse de fundamentale udfordringer, er innovation den eneste mulighed

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i offentlig-privat samarbejde.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Kim Toft Madsen, direktør og partner i virksomheden Aquatime, der sælger intelligente drikkeglas til den offentlige plejesektor.

Kim har 25 års ledererfaring fra en række topstillinger i IT- og softwarebranchen. For ca. tre år siden sagde han sit job op og satsede alt på Aquatime, en løsning der modvirker dehydrering hos ældre og sparer ressourcer for plejepersonalet.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Lige siden jeg for snart en menneskealder siden startede i IT-branchen, har jeg arbejdet med udvikling, rådgivning og salg af IT-løsninger. Innovation har været en del af mit DNA gennem hele livet.

Hvis ikke man var innovativ og hele tiden arbejdede med den nyeste teknologiske udvikling, blev man som virksomhed sat af.

Baseret på den ekspotentielt voksende teknologiske udvikling i perioden, har innovation været en helt naturlig del af min hverdag i bestræbelserne på, i samarbejde med kunderne, at kunne levere stadigt mere værdiskabende løsninger.

Hvis det offentlige skal have løst nogle af de fundamentale udfordringer, er innovation den eneste mulighed. Hvis ikke vi tænker innovation ind i de løsninger, der skal til for at løfte de opgaver, der ligger hos det offentlige, har vi ikke en chance.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Aquatime er baseret på Danmarks første innovationspartnerskab og blev udviklet i tæt samarbejde med Albertslund, Esbjerg og Frederikssund kommuner.

Man kan derfor roligt påstå, at innovation og offentlig-privat samarbejde er en del af Aquatimes DNA.

De input og den sparring, vi løbende havde med ældre borgere samt pleje- og sundhedspersonalet i de ca. to år, innovationspartnerskabet kørte, har været uvurderlige i forhold til at udvikle den løsning, vi har i dag.

Aarhus Kommune har lige iværksat et OPI-projekt sammen med Aquatime, der har til formål at udvikle vores nudging-funktion – altså det, der skal motivere de ældre til at drikke mere. Den funktionalitet, der er i løsningen i dag, er et begrænset men velfungerende antal lyde og melodier.

Med OPI-projektet ønsker vi at udvide og teste flere nudging funktioner, og samtidigt forsøge at få klarlagt hvilke nudging funktioner, der virker bedst.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med offentlige aktører?

Den offentlige sektor udviser typisk dyb indsigt i de udfordringer, de står overfor, og er derfor i stand til at fremkomme med detaljerede kravspecifikationer.

Samtidig er mange offentlige organisationer indstillet på at diskutere forskellige løsningsmodeller, som sikrer succesrige implementeringer.

I en privat virksomhed er det ikke altid sådan, at man har brugt nok interne ressourcer på at undersøge, hvad det er for et problem, man gerne vil have et produkt til at løse.

Som IT-leverandør har jeg oplevet at udvikle et produkt, som lever op til den private virksomheds krav. Men efterfølgende har det vist sig, at udfordringen lå et helt andet sted.

I det offentlige er man typisk dykket dybere ned i, hvad det er for en udfordring, man reelt har. Det gør beskrivelsen af den udfordring mere præcis, og dermed er det også nemmere for os at have en dialog med det offentlige om hvilke løsninger, der bedst kan løse udfordringen.

Hvad er det interessante ved at arbejde med innovation i samspillet mellem den offentlige og private sektor?

Jo ældre jeg bliver, jo mere har jeg lyst til ikke bare at finde spændende løsninger – men at skabe løsninger, der kan gøre en forskel i vores samfund.

Det at hjælpe en virksomhed med at lave en bedre bundlinje, som har været en stor del at mit professionelle liv, har selvfølgelig været interessant. Men nu er jeg med til at gøre livet lettere for de ældre og bidrager samtidig til at løse nogle af de helt store problemer i den offentlige sektor – som manglen på arbejdskraft kombineret med flere ældre. Her føler jeg et ansvar, som jeg synes er enormt spændende at få lov til at arbejde med.

Der er mange dygtige innovationskonsulenter i det offentlige, som ved hvordan man skal drive et OPI-projekt. Det er spændende at samarbejde med dem om at finde de rigtige løsninger.

Hvorfor er det så, det ikke 'bare' sker af sig selv?

Jeg oplever, at ledere og medarbejdere i den offentlige sektor generelt gerne ser, at tingene 'bare' sker af sig selv. Men den bureaukratiske struktur med tilhørende meget langvarige, ufleksible og 'jeg er bange for at begå en fejl'-processer forsinker fremdriften.

Der ingen tvivl om, at processerne er meget langsommelige. Der sidder noget administrativt personale, som jeg oplever er meget nervøse for at begå fejl. De har nogle gange hver deres fortolkning af, hvordan for eksempel en databehandlingsaftale skal tolkes. Det tager tid.

Derudover kunne jeg godt ønske, at hver enkelt kommune ikke nødvendigvis behøvede at teste, om vores glas for eksempel måler rigtigt, når de kunne ringe til nabokommunen og få at vide, at den virker, som den skal.

Hvorfor skal de bruge tid på præcis de samme tests? Hvorfor taler man ikke mere sammen på tværs af kommunegrænser?

Jeg får ind imellem fornemmelsen af, at ledelsen i de enkelte kommuner først og fremmest har behov for at sælge løsningen til deres egen organisation på grund af en frygt for, at medarbejderne føler, de får presset endnu en løsning ned over hovedet.

Det kan virke, som om de her tests handler mere om at få medarbejderne med, end det handler om at teste produktet. Også selvom ledelsen allerede har på fornemmelsen, at den her løsning er en god idé. De har et forståeligt behov for at få medarbejdere og organisationen med, men det tager også tid.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Jeg havde indledningsvist, noget naivt, den forventning, at når Aquatime var blevet udviklet i et innovationspartnerskab i tæt samarbejde med plejesektoren i tre kommuner, ville salget til andre nye kommuner blive hurtigere og nemmere.

Her tog jeg grueligt fejl. Ting tager tid, og i et offentlig-privat samarbejde tager tingene ofte meget lang tid. Jeg havde nok en forventning om, at hvis tre kommuner havde glæde af vores produkt, kunne man banke på hos naboen og sige: De andre er glade for produktet, skal I ikke også implementere det?

Men der starter man helt forfra hver gang. Det er frustrerende, fordi jeg føler, at hele den offentlige sektor skriger på mere sundhedspersonale. Og vi har en løsning, som på meget kort tid kan frigive en hel del ressourcer til udfyldning af væskeskemaer, som jeg ved plejepersonalet bruger meget tid på.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig-privat innovation?

Jeg oplever, at den bureaukratiske struktur med økonomisk 'kassetænkning' og dertil hørende meget langsomme og ufleksible processer, ofte kvæler de gode intentioner hos de proaktive, løsningsorienterede og engagerede ledere og medarbejdere i den offentlige sektor.

Indimellem virker det ikke, som om det offentlige fornemmer, at de står på en brændende platform. I mit netværk har jeg en lang række leverandører, der kan levere nogle løsninger, som kan være med til at løse nogle af de store udfordringer, det offentlige har. Og de oplever, at rejsen fra indledende dialog til implementering tager meget lang tid.

En privat virksomhed ville have reageret hurtigere. En privat virksomhed ville være mere villig til at sige: Hvis en løsning virker hos naboen, så virker den nok også her hos os. Beløbene, de skal investere i det her, er småting målt op imod det potentiale, løsningen har.

Selv hvis løsningen ikke virker, har man da gjort et forsøg. Ikke at gøre noget betyder jo bare, at de ældre får det dårligere og medarbejderne bliver mere stressede. Og omkostningerne forbundet med det er så meget større.

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Hvis flere kommuner arbejdede tættere sammen inden for fx brugen af velfærdsteknologi, og de samtidigt havde tillid til, at såfremt velfærdsteknologien fungerede perfekt for borgerne og personalet i plejesektoren i én kommune, så fungerede teknologien nok også i en anden kommune.

Resultatet kunne være et offentlig-privat samarbejde om innovation, hvor kommunerne slog sig sammen om et fælles indkøb og dermed hurtigere fik samarbejdet op i en større skala.

→ Se hvordan CO-PI arbejder med skalering

Der er heldigvis sket meget i de få år, jeg arbejdet med velfærdsteknologiområdet, og det sker eksponentielt. Der er mere og mere opmærksomhed på mulighederne i det.

Det, der mangler, er at få tallene med også. Jeg fornemmer, uden at have evidens for det, at det i de offentlige budgetter er svært at flytte en lønkrone til en innovationskrone.

Man virker bange for, at hvis tiderne ændrer sig, og man igen kan ansætte en masse faglært personale, får man så nogensinde lønbudgetterne tilbage?

Så ét er at strukturerne er langsomme, men der er også en mental barriere, som står i vejen for at vi får OPI samarbejdet op i større skala.

Her tror jeg CO-PI spiller en vigtig rolle i forhold til at hjælpe både offentlige og private til at få mere ud af samarbejdet. Det tror jeg er vigtigt.

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

Med de udfordringer, den offentlige sektor står overfor i de kommende år, kan det kun gå for langsomt med at få udvidet, videreudviklet og optimeret det offentlig-private samarbejde. Så mit bedste råd til det offentlige i forhold til OPI-samarbejdet er, at de skal rykke noget hurtigere og satse noget mere.

Mit bedste råd til en privat virksomhed, der skal indgå i et OPI-samarbejde er, at de skal væbne sig med tålmodighed. De private virksomheder er klar til at hjælpe det offentlige, og jeg føler også, at plejepersonalet er indstillet på at implementere nye teknologier.

Så hvis man, som virksomhed, oplever at det er svært at komme igennem til det offentlige er det vigtigt ikke at give op. Bliv ved. Der er lys for enden af tunnelen. Det tager bare noget tid.

Hvem giver du stafetten videre til?

Eva Tansem Andersen, Bæredygtigheds- og Udviklingschef hos Abena A/S.