Vær beredt: Innovation giver fejl

"Én fejl er én for meget." Den tilgang til fejl har de færreste ledere i dag, men i det offentlige hersker der alligevel en nulfejlskultur, som næres og forstærkes af mediernes interesse for 'dårlige sager'.

Nulfejlskulturen er ikke fremmende for innovation, for innovation handler om at gøre noget afgørende nyt, og det indebærer uvægerligt en risiko for at begå fejl. 

Det er man som offentlig leder af innovationsarbejdet nødt til at være bevidst om og klar til at tage ansvaret for, hvis der skal opnås nye og bedre resultater i fx sundhedsvæsnet.

Modarbejde nulfejlskulturen

Det fastslår Pia Gjellerup, som er direktør i CO-PI, og som tidligere på året bidrog til debatbogen '5 pejlemærker for ledelse i fremtidens sundhedsvæsen'.

Her sætter hun i et kapitel fokus på ledelse af innovation og kommer blandt andet ind på, hvad nulfejlskulturen i det offentlige betyder, og hvordan man kan modarbejde den.

"Ledere i det offentlige siger, at de ikke har en nulfejlskultur, men det kan man faktisk ikke bestemme selv i det offentlige, for medierne fokuserer på undtagelserne – altså fejlene. Ved fejl i det offentlige, som involverer borgere, vil der altid være en oplevelse af, at én fejl er én for meget," siger Pia Gjellerup.

Kan ikke undgå fejl i innovation

Nulfejlskulturen findes ifølge Pia Gjellerup i hele den offentlige sektor, men er særligt synlig i sundhedsvæsenet og omsorgssektoren, hvor fejl kan ramme svage og sårbare mennesker og i værste fald være fatale.

Man kan forebygge og modarbejde fejl, men man kan aldrig undgå dem helt – og slet ikke, når man beskæftiger sig med innovation.
 
"Der sker uvægerligt noget i innovationsprocesser, som man ikke havde taget højde for, og det involverer ofte andre mennesker. Det er man som leder af innovationsprocesser nødt til at have viden om og være indstillet på," siger Pia Gjellerup.

Politikere står for skud

Det gælder ikke mindst den politiske ledelse, som typisk står for skud i offentligheden og skal forsvare projekter og beslutninger, når der sker fejl, eller noget ikke går som forventet.

Og derfor skal den politiske ledelse forberedes på, at noget kan få galt eller anderledes.

"Man skal fra starten af en innovationsproces ikke kun tænke på metoder og mål, men også på hvordan man håndterer det, når noget går galt undervejs. Hvis den politiske ledelse er forberedt på det, er den også klar til at tage ansvaret," siger Pia Gjellerup.

Tal om de banale problemer

I sit indlæg i debatbogen om ledelse i fremtidens sundhedsvæsen fokuserer Pia Gjellerup foruden nulfejlskulturen også på økonomi og inddragelse.

Altså tre grundvilkår eller 'banale problemer', som hun kalder dem, i forbindelse med innovationsarbejdet i det offentlige.

"Økonomi, nulfejlskultur og inddragelse er tre grundlæggende udfordringer ved al offentlig innovation, og netop derfor bliver der ikke talt så meget om dem. Men det er vi nødt til, for ellers kan vi komme til at lægge noget forkert til grund, når vi giver os i kast med innovationsarbejdet," siger Pia Gjellerup.

Økonomi er dobbeltsidig

Økonomi kan virke både hæmmende og fremmende på innovationsprocesser.

Det viser CO-PI's undersøgelser af innovationsarbejdet på offentlige arbejdspladser gennem flere år.

"Det er oplagt, at økonomi gør det nemmere at komme til at gøre noget, og når vi taler om radikal innovation – altså de store systeminnovationer, som kræver bevidste beslutninger, er økonomi helt nødvendig for at få gang i og gennemføre processen. Radikal innovation kræver altid økonomi og nogle gange ganske meget økonomi," siger Pia Gjellerup.

Læs også: Forsker om innovationsledelse: "Medarbejderne skal have ros, lederne skal tage tæskene"

Penge skaber ikke altid fremdrift

Omvendt foregår meget innovation i det offentlige mere i det daglige, og her kan begrænset økonomi nogle gange have en fremmende effekt på innovationen.

"Hvis man får at vide, at der ingen penge er, så er man tvunget til at overveje, hvordan man så kan gøre det, man gerne vil, på en anden måde. Det at blive presset, er også en vej til at finde ud af at gøre noget klogere," siger Pia Gjellerup.

Hun understreger samtidig, at hun ikke mener, at færre penge nødvendigvis fører til mere innovation. Men man skal ikke tro, at penge altid skaber fremdrift og kloge dispositioner, og som leder skal man være bevidst om, at økonomi kan virke både fremmende og hæmmende.
 
"Man må som leder overveje, hvad pengene gør eller ikke gør. Når man lægger penge til et sted, er det en ledelsesdisciplin at få noget ud af pengene. Og det er også en ledelsesdisciplin at aflevere et rum til innovation, hvis man tager penge fra et område," siger Pia Gjellerup.

Inddragelse er besværligt – og nødvendigt

Inddragelse er ifølge CO-PI-direktøren afgørende for, at innovationen bliver implementeret og lykkes.

Inddragelse er imidlertid en svær disciplin, og det kan være nødvendigt at inddrage mange forskellige interessenter i innovationsprocessen.

"Der er meget frugtbart innovationsarbejde, som går tabt, fordi innovationsprojektet foregår lidt afsondret fra driften, og ingen ved, hvad den endelige løsning skal bruges til," siger Pia Gjellerup.

Læs også: Ny bog om ledelse: "Offentlige ledere skal være klædt på til innovation"

Sikrer at produktet bliver bedre

Derfor skal de medarbejderne og de borgere, som det handler om, inddrages i selve innovationsprocessen, hvis innovationen skal blive til virkelighed og give værdi. "Det lyder nemt, men er svært i virkeligheden," siger Pia Gjellerup.

Man kan ikke bare inddrage alle, men skal være sikker på ikke at udelukke vigtige interessenter. Det er oplagt at inddrage borgere og medarbejdere, men også deres repræsentanter i form af fx patientorganisationer og faglige organisationer bør inddrages, påpeger Pia Gjellerup.

"Inddragelse er kvalificerende for processen. Man inddrager nogen, som har en anden viden og ser tingene et andet sted fra. Det er mere besværligt, men det sikrer, at 'produktet' bliver bedre og bedre kan implementeres," siger hun.