Innovationsstafetten: "Vejen ind til en god dialog er kortere i Danmark, og det er en styrke"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået til Frederik Knud Nielsen, som er direktør for partnerskab inden for sundhedssektoren hos Novartis Healthcare A/S.

Han har en bred erfaring med at bringe mennesker sammen, der kan have fælles interesser i lægemiddeludvikling på tværs af sundhedsvæsenet og den biofarmaceutiske industri.

Hvorfor er offentlig-privat innovation vigtigt?

Innovation er vigtigt.

At drive innovation på den mest effektive måde er vigtigt.

Det kræver, at man samler de rigtige kompetencer og de rigtige incitamenter for at løse et problem. I mange tilfælde vil det i praksis betyde, at man samler offentlige og private parter. Særligt på sundhedsområdet hvor det offentlige er ansvarlig for langt det meste af implementering og drift og sidder på enorm viden.

At skabe nye løsninger eller forbedre eksisterende løsninger er nøglen til at sikre, at patienter i morgen bliver behandlet bedre end patienter i dag. Derfor er det vigtigt, at vi samler offentlige og private parter om den innovation, der kan skabe værdi for patienter og sundhedsvæsenet. 

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

I Novartis udvikler og markedsfører vi lægemidler, som kan forebygge og helbrede sygdomme, lindre lidelser og forbedre menneskers livskvalitet. Vi arbejder med at kortlægge og forstå sundhedsvæsenets behov, og hvordan sundhedsvæsenet vil kunne skabe bedre forløb for patienter med forskellige  sygdomme. Og så opbygger vi kompetencer, som kan bidrage til nye løsninger.  

Her gælder det ikke kun om at komme til konferencer med fine slides – bevares det kan bestemt også noget. Det handler i høj grad om at komme ud og drikke kaffe med interessenter i sundhedsvæsenet fra Falster til Rigshospitalet og tale med både patienter, sundhedspersonale, kommuner, medtech, forskere og sygehusledelser.

Vi ønsker at få en reel forståelse for udfordringerne. Det kræver, at vi lytter og har dialog. Derudover forsøger vi at afklare kompetencer og incitamenter hos aktører på tværs af økosystemet. Kan vi samle de rigtige parter og kompetencer om projekter med værdiskabelse for alle, så er succesraten højere. Er der kompetencer, der mangler, kan vi arbejde på at opbygge dem eller finde dem hos andre parter.

Man kan sige, at vi indgår i to typer af partnerskaber:

For det første indgår vi i partnerskaber, der skal forbedre rammevilkår og økosystemer for sundhedsforskning, sundhedsinnovation og klinisk forskning. Trial Nation er et godt eksempel. Det handler om organisatorisk innovation mellem det offentlige og private for at sikre et godt økosystem for klinisk forskning, der er vigtigt for sundhedsvæsenet men også vigtigt for virksomheder. 

For det andet indgår vi i partnerskaber om udvikling af løsninger, der kan skabe bedre patientforløb og samtidig reducere ressourcetræk i sundhedsvæsenet. 

Et eksempel er PhaseV-projektet, der er støttet af Innovationsfonden. Det handler egentligt om at udvikle en digital platform til at lave klinisk forskning i patientens eget hjem. Men jeg ser det helt store potentiale i faktisk at benytte den slags løsninger til at følge patienter i almindelig klinisk praksis hjemmefra.

Et andet eksempel er Patient Pathway-projektet, hvor vi igennem et partnerskab forsøger at reducere antallet af akutte indlæggelser blandt hjertepatienter i Region Sjælland. Første del af projektet handler om at analysere potentialer på tværs af patientforløb for hjertepatienter for at forebygge, at de indlægges akut. Her samarbejder vi med klinikere fra regionen, kommuner, almen praksis samt FIERS og IQVIA for at få alle de rigtige kompetencer i spil. Det betyder både kvantitative og kvalitative analyser og arbejde med machine learning. Det fører forhåbentligt til, at vi sammen kan identificere, hvor der er mest potentiale for at sætte ind og hvordan. Fokus er her i høj grad på at finde tilbud til de borgere, som pga. ulighed i sundhed har sværere ved at benytte sundhedsvæsenet. 

Pt. har vi en portefølje på 7-8 aktive projekter, som i mine øjne kun kan laves i tæt samarbejde mellem det offentlige og det private. Fælles for alle disse projekter er, at dialog, ærlighed, nysgerrighed omkring udfordringer i sundhedsvæsenet – og hvordan vi kan bidrage til værdiskabelse for patienterne og sundhedsvæsenet – fylder meget. 

Hvad betyder det for jeres virksomhed at samarbejde med offentlige aktører?

Det er både spændende og nødvendigt, hvis vi vil sikre, at vores lægemidler kan skabe mest gavn for patienter og samfundet. Vi kunne godt læne os tilbage og gøre behandlinger tilgængelige for sundhedsvæsenet. Men det sikrer ikke, at flest patienter får adgang til den nyeste behandling, eller at sundhedsvæsenet bliver optimeret.

Derudover er det en væsentlig motivation for mange, der arbejder i Novartis, at være en konstruktiv partner for at skabe et bedre sundhedsvæsen. Så det er både vigtigt for vores forretning og for vores motivation i hverdagen.

Hvad er det interessante ved at arbejde med innovation i samspillet mellem den offentlige og private sektor?

At se at vi sammen kan skabe bedre løsninger, end hvad de enkelte parter ville kunne selv. 

At bygge de projekter hvor der er reel værdiskabelse for patienterne, sundhedsvæsenet og Novartis. 

Generelt er miljøet i Danmark mere tillidsfuldt med hensyn til offentlig-privat samarbejde end i mange sammenlignelige lande. Og det muliggør projekter, som jeg kan høre på mine kollegaer i udlandet, er svære at lave. Jeg fornemmer, at vejen ind til en god dialog er kortere i Danmark, og det er en styrke, vi skal kæmpe for at opretholde.

Bevares der er stadig meget plads til forbedring. Men det er inspirerende at se, at vi kan lykkes med ting, som andre har svært ved. Og når det så samtidig handler om at forbedre behandling for patienter, er det ikke svært at være motiveret.

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

Forståelse. Tillid. Risikovillighed. Incitamenter

De fire ting er grundlæggende elementer for at lave gode samarbejder og partnerskaber. Og det er svære størrelser. Forståelse og tillid kræver dialog og tid, som kan være svært at prioritere i en travl hverdag. Der kan også være skepsis forbundet med at arbejde tæt sammen med en privat aktør, hvilket kræver stor transparens og tydelighed fra vores side i forhold til, hvorfor vi ønsker at bidrage til at løse et problem. Hvis den offentlige part ikke forstår vores incitament til at deltage i et projekt, vil det naturligt føre til skepsis. Men der er heldigvis masser af projekter, hvor vi har fælles mål med den offentlige part. Risikovillighed og incitamenter er udfordrende både på den offentlige og private side. Særligt på tværs går det ikke altid op i en højere enhed. 

Mange af vores organisationer har umiddelbart andre fokus og andre KPI’er end de offentlig- private innovationsprojekter, som måske kan hjælpe os på længere sigt. Organisationer fokuserer ofte meget på budgetåret, og det  sikrere at gøre, som man plejer. Så der er helt sikkert mange projekter, som kunne skabe en masse værdi, der ikke sættes i gang, fordi kabalen ikke går op.

Derudover kræver det mod og sårbarhed at åbne op om de udfordringer, man har. Men det er nødvendigt, for at andre aktører kan forstå, hvordan man måske sammen kan løse de udfordringer. 

Jeg er fx fuld af beundring for, at Ricco Dyhr som sygehusdirektør tør tale så åbent om, hvad der er svært i hans organisation og tør byde andre aktører ind til en dialog om, hvordan man sammen kan skabe forbedringer. At han tør sige højt, at rekrutteringsproblemer og social ulighed skaber udfordringer. Det har f.eks. ført til, at vi i Novartis engagerer os i Patient Pathway-projektet, som forhåbentligt kan reducere antallet af akutte indlæggelser på Sjællands Universitets Hospital, Nykøbing F, men det startede med at Ricco turde tale højt om noget, der var svært og turde invitere andre ind. 

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Trial Nation er jeg enormt stolt af. Et offentligt privat partnerskab der har skabt bedre rammevilkår og bygget et godt økosystem for klinisk forskning i Danmark og dermed tiltrukket afprøvninger af ny lægemiddelinnovation. Det har haft en kæmpe effekt, og i mine øjne har det sikret, at langt mere klinisk forskning bliver udført i Danmark end ellers. Udviklingen afviger i hvert fald signifikant i Danmark i forhold til sammenlignelige lande. At kunne samle offentlige og private parter sammen for at diskutere barrierer og udfordringer i et bindende partnerskab og sammen arbejde for et bedre økosystem har krævet en masse tillid. Og jeg kan se på andre lande, der har forsøgt, at det ikke er nemt. Derfor er jeg stolt af, at vi er lykkedes i Danmark, og at det er velfungerende på 10. år, siden vi startede som NEXT-partnerskabet støttet af Innovationsfonden. 

Derudover har jeg store forhåbninger til Patient Pathway-projektet, vi laver med FIERS/Nykøbing Falster Sygehus og IQVIA. Det er måske særligt processen om at finde sammen, skabe tillid til hinanden og sammen se, hvordan vores fælles kompetencer kan bidrage til at forbedre patientforløb og forebygge akutte indlæggelser. 

Vi kunne ikke gøre det uden viden og indsigter fra den offentlige part. Til gengæld bidrager de private parter med ressourcer, risikovillighed og kompetencer, som ikke er til rådighed pt. hos den offentlige part. Det er stadig undervejs, men jeg håber virkelig, at vi kan få det over målstregen sammen og få implementeret de tiltag, vi sammen skaber.  

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Jeg har generelt været for optimistisk og undervurderet projekters kompleksitet og behov for at fastholde nøglepersoners tilknytning over længere tid. Det er eksponentielt sværere jo flere partnere, der er i et projekt, og jo flere interne stakeholders hver part har. Så at gå fra projekter med 2-3 partnere til projekter med 10+ partnere har været en læring Det er ret banalt, men projektplaner bliver altid pressede, og det er væsentligt at tage højde for det uventede i et eller andet omfang. 

Man skal turde slå nogle projekter ihjel, inden man går i gang. Vi og vores partnere er ofte meget begejstrede i planlægningsfasen, og det giver nok en vis bias. Vi skal være bedre til at bede udefrakommende om et kritisk blik på projekter og planer, inden vi går i gang, så vi sikrer en realistisk planlægning og fordeling af roller og ansvar. Nogle gange ender det måske med, at der er projekter, vi ikke skal lave, og den erkendelse skal vi nogle gange være bedre til at komme hurtigt frem til.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Den helt store udfordring er risikovillighed. Det koster tid og ressourcer for alle parter at lave offentlig-privat innovation, og der er ikke et sikkert afkast for det enkelte projekt. Det er sikrere at lade være. 

Generelt mener jeg også, der er for lidt fokus på investeringer på sundhedsområdet, særligt omkring innovation. Hvis patienter skal behandles bedre eller mere effektivt i morgen, end vi gør i dag, kræver det, at vi investerer i innovation. Det kræver, at vi ændrer os. Der er store forbedringspotentialer både mht. forbedring af kvalitet og bedre brug af ressourcer. Hvis vi ikke investerer i løsninger, der kan realisere forbedringspotentialerne, går vi glip af værdi. Denne tabte værdiskabelse er også en form for omkostning – 'cost of inaction' – som dog ofte er usynlig, og som man glemmer at tale om. 

Derfor er det ofte sikrere at lade være med at innovere. Der mangler incitamenter både på individ- og organisationsniveau for at turde. Der vil være projekter, som ikke leverer en tilstrækkelig værdiskabelse, og det kan se risikabelt ud at investere i det enkelte projekt. Men måske risikoen er acceptabel, hvis man kigger på en portefølje af projekter? 

Men manglende risikovillighed og den skjulte 'cost of inaction' er i mine øjne de væsentligste barrierer.

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Vi skal bygge incitamenter som samfund for at sikre, at vi kan samle de rette parter og kompetencer i de projekter, som skaber værdi for samfundet. Måske også incitamenter der kan bringe andre aktører ind, som har risikovillig kapital, der kan investeres i projekter med mere langsigtet værdiskabelse. Der mangler måske også belønning og anerkendelse for at implementere, som nok er den sværeste del af innovationsprocessen, og som netop sikrer, at vi får den højest mulige værdiskabelse fra projekterne. 

Hvad er dit bedste råd til en virksomhed, der skal indgå i et offentlig-privat innovationssamarbejde? 

Vi skal sikre, at vi har en god forståelse af værdiskabelsen for den offentlige part. Og vi skal fokusere i lige så høj grad på denne værdiskabelse, som på vores egen. Inden for sundhedsområdet skal man desuden fokusere på værdiskabelsen for patienterne. Tilsvarende skal vi som organisationer være fuldt transparente om vores forretningsmodel, og hvad vi får ud af et konkret projekt. Både for at fjerne evt. skepsis over for den private part, og fordi det er sundt, at alle parter forstår, hvori værdiskabelsen ligger for de andre parter i projektet.

Derudover skal der sikres langsigtet commitment fra begge sider og laves en plan for en evt. forretningsmodel efter innovationsprojektet. Det er nødvendigt, hvis det skal være et bæredygtigt projekt.

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg vil meget gerne give stafetten videre til Marianne Pilgård, som er direktør for Trial Nation. Hun sidder lige i midten af et større velfungerende offentligt-privat partnerskab som drejer sig mere om organisatorisk innovation. Jeg er meget nysgerrig på at høre hendes erfaringer, når man sidder mellem det offentlige og det private, og hvad hun ser som de store udfordringer i at bringe så mange offentlige og private aktører sammen.