Innovationsstafetten: "Mangel på risikovillig kapital er en barriere for udvikling af nye løsninger"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Christian Mercado, enhedschef for Digital Innovation i Syddansk Sundhedsinnovation.

Med en kandidatgrad i medieteknologi og spil fra IT-Universitetet i København kombinerer Christian sin passion for teknologi med en vision om at forbedre sundhedsvæsenet gennem digital innovation.

Christian har tidligere arbejdet med implementering af Region Syddanmarks elektroniske patientjournal. Derudover har han arbejdet med digitalisering af offentlige tjenester i både Integrationsministeriet og Kriminalforsorgen.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Jeg har igennem min karriere arbejdet med digitalisering i den offentlige sektor og i organisationer med forskellige politisk ophæng. Den røde tråd har været digitalisering, it-udvikling og innovation samt fokus på løbende forbedring og optimering af driften.

Jeg har oplevet, hvordan den digitalisering kan bidrage til at drive forandring i den offentlige sektor og ønsker at bidrage til den digitale transformation af sundhedssektoren.

Sundhedsvæsenet står over for betydelige udfordringer. Prognoser for fremtiden indikerer en markant stigning i andelen af ældre, kronisk syge og multisyge patienter. Samtidig forventes fødselstallene at stagnere, antallet af sygehus sengepladser at falde og rekruttering samt fastholdelse af arbejdsstyrken at blive udfordrende.

Disse udfordringer kræver en innovativ tilgang, ikke kun for at forbedre den nuværende situation, men for at skabe den nødvendige digitale transformation.

Innovation for mig er ikke blot at introducere nye ideer; det handler om at skabe meningsfulde ændringer, der gør en reel forskel for patienter, medarbejdere og samfundet som helhed. Min tilgang til innovation fokuserer på at udnytte det fulde potentiale af digital teknologi i sundhedsvæsenet. Dette omfatter både radikal innovation, der kan omdanne hele systemer og processer, og inkrementel innovation, der gradvist forbedrer det eksisterende.

Som leder er min rolle todelt: For det første at sætte en strategisk retning, der er i overensstemmelse med nationale, regionale og lokale behov. For det andet at støtte taktiske og operationelle aspekter ved at fremme partnerskaber og samarbejde.

Det er denne blanding af strategisk vision og praktisk gennemførelse, der gør min rolle i innovationsarbejdet både udfordrende og utroligt givende.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Som enhedschef i Syddansk Sundhedsinnovation er jeg involveret i en række innovationsprojekter, der spænder fra idégenerering til implementering.

Vores tilgang er karakteriseret ved åbent samarbejde med både private virksomheder og offentlige instanser, og vi opererer på lokale, nationale og internationale niveauer. Som organisation ynder vi at sige, at 'vi samskaber løsninger til fremtidens sundhedsvæsen'.

Vores proces starter altid med behovene, som afdækkes gennem omhyggelig brugerinvolvering, hvor vi gennem workshops og interviews indsamler input fra både borgere og patienter samt sundhedspersonale. Denne tilgang sikrer, at de udviklede løsninger er tilpasset de reelle behov.

En stor del af aktiviteterne i Syddansk Sundhedsinnovation er gjort mulige gennem risikovillige midler, der hentes via fonde og puljer. Dette er et grundvilkår, hvorfor der er et vedvarende fokus på at styrke funding-indsatsen og betingelserne herfor.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

I min optik er hovedformålet med sygehusene at tjene borgerne og patienterne, ikke nødvendigvis at udvikle nye teknologiske løsninger. Her spiller samarbejde med private aktører en afgørende rolle.

Mens virksomhederne ofte er dygtige til at udvikle robuste og rentable løsninger, har de muligvis ikke dybdegående viden om patienternes og personalets behov eller indsigt i de specifikke arbejdsprocesser inden for sundhedsvæsenet.

Ingen kan udvikle sundhedsvæsenet alene, hvorfor samarbejde bliver nøglen til innovation. Gennem partnerskaber med private aktører kan der opnås adgang til ny teknologi, nye løsninger, kompetencer og ekspertise, som kan styrke innovationskraften i sundhedsvæsenet.

Disse samarbejder fremskynder udviklingen, implementeringen og opskaleringen af nødvendige løsninger, der matcher de reelle behov i sundhedsvæsenet.

Et samarbejde med Region Syddanmark tilbyder virksomheder en unik mulighed for at udvikle og teste en bred vifte af løsninger i et realistisk miljø, i tæt samarbejde med kliniske eksperter og regionens understøttende apparat, som herved kan fungere som et udstillingsvindue og give virksomhederne værdifuld markedsadgang.

Selvfølgelig er samarbejde med private aktører ikke uden udfordringer. Det kræver en villighed til at omfavne og navigere i kompleksiteten. Men ved at anerkende og håndtere denne kompleksitet, kan vi opnå mere bæredygtige og effektive løsninger.

Det handler om at indse, at ved først at omfavne kompleksiteten, kan vi efterfølgende arbejde hen imod at distribuere den, og dermed skabe løsninger, der adresserer reelle behov og forbedrer sundhedsvæsenet som helhed

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

Der er flere grunde til, at samarbejdet mellem offentlige og private i sundhedssektoren ikke 'bare' sker af sig selv.

For det første skal virksomhederne blive bedre til at forstå præmisserne og arbejdsprocesserne i det offentlige. Denne forståelse er afgørende for at udvikle løsninger, der effektivt kan integreres i sundhedsvæsenets eksisterende strukturer.

Et andet væsentligt problem er udfordringen med de tekniske præmisser omkring idriftsætning af nye løsninger. Det kan være en omfattende opgave for virksomhederne at tilpasse digitale løsninger til den eksisterende tekniske infrastruktur i sundhedsvæsenet. Dette kan resultere i løsninger, der ikke i tilstrækkelig grad matcher de faktiske behov eller ikke i tilstrækkelig grad indfrier gevinster.

Endelig er der et væsentligt behov for mere risikovillig kapital. Mangel på denne type finansiering kan være en barriere for innovation og udvikling af nye løsninger, da det begrænser sundhedsvæsenets og virksomhedernes evne til at tage de nødvendige risici, der ofte kræves ved udvikling af banebrydende sundhedsteknologier.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Jeg er særligt stolt af at have været en del af udviklingen af DataDonor-platformen i Syddansk Sundhedsinnovation.

Dette innovative projekt har til sigte at transformere måden, hvorpå borgerdata kan anvendes i sundhedsvæsenet, ved at gøre det muligt for borgerne at donere deres egne aktivitetsdata til offentlige udviklings- og forskningsprojekter.

Platformen fungerer som en bro mellem borgere og kliniske afdelinger og sundhedsforskere, hvor borgere frivilligt kan dele data som skridt, søvn eller pulsdata, indsamlet fra deres smartwatches eller smartphones. Disse data kan være afgørende for innovation, som kan lede til nye opdagelser og forbedringer i patientbehandlingen.

Et nøgleaspekt af platformen, som jeg finder særligt betydningsfuldt, er den kontrol og sikkerhed, den tilbyder borgerne. De har fuld frihed til at vælge præcis, hvilke projekter de ønsker at bidrage til, og de har muligheden for når som helst at trække deres samtykke tilbage, hvilket sikrer, at deres privatliv og data er beskyttet.

Gennem DataDonor-platformen håber vi, at kunne levere værdifulde indsigter, der kan forbedre sundhedsvæsenet. Det er ikke kun et spørgsmål om at forbedre behandlinger og pleje, men også om at fremme forebyggelse og generel sundhedspleje.

Jeg er overbevist om, at borgerskabte data i fremtiden spiller en afgørende rolle i at gøre vores sundhedsvæsen mere effektivt og responsivt over for borgerens behov, hvilket ultimativt kan lede til et bedre og mere omkostningseffektivt sundhedsvæsen.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

Arbejdet med offentlig-privat Innovation i sundhedssektoren er en kompleks proces, som involverer mange forskellige bidragsydere.

Selvom det er svært at fremhæve enkelte aktører, er der ingen tvivl om, at den politiske støtte og fokus på at skabe optimale rammer for OPI er afgørende.

En af de nøglefaktorer, der har gjort en stor forskel i mit arbejde, er den stigende politiske opmærksomhed omkring OPI og erkendelsen af, at samarbejde mellem offentlige og private er en forudsætning for at løse de komplekse udfordringer sundhedsvæsnet står over for. Dette er ikke kun vigtigt for at skabe et gunstigt miljø for OPI, men også for at sikre, at der er en kontinuerlig forståelse og anerkendelse af betydningen af offentlig-privat samarbejde i udviklingen af sundhedsvæsenet.

Jeg ser med stor forventning frem til vedtagelsen af den nye life science strategi. Denne strategi lægger vægt på at forbedre integrationen af innovation i sundhedsvæsenet gennem offentlig-privat samarbejde. Jeg er overbevist om, at denne strategi vil være et vigtigt skridt fremad og vil styrke de allerede igangværende bestræbelser på at fremme OPI.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Fra min erfaring har jeg lært, at utålmodighed sjældent er gavnlig, især når det gælder innovation i komplekse systemer som sundhedsvæsenet.

Det er naivt at tro, at forandring af komplekse problemer sker hurtigt. Innovation er et langt sejt træk, som man måske først ser (afledte) gevinster af år ude i fremtiden.

Af samme årsag har jeg også erfaret, at det i nogle sammenhænge er mest hensigtsmæssigt at ’parkere’ de gode ideer for så til gengæld at bringe dem i spil igen, når muligheden byder sig.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation, særligt i sundhedsvæsenet, er balancen mellem at opretholde daglig drift og samtidig introducere og implementere innovative løsninger. I lyset af de seneste års begivenheder, herunder COVID-19 pandemien, har fokus primært været på at opretholde en stabil drift, hvilket har begrænset kapaciteten og ressourcerne til at drive innovation.

En anden væsentlig udfordring er den begrænsede adgang til risikovillig kapital i det offentlige system. Dette er især problematisk i forhold til at adressere 'vilde problemer', som kræver radikale og nyskabende tilgange.

Der er et stort og akut behov for, at innovation ses som en integreret del af kerneopgaven, og ikke blot som en adskilt aktivitet. For at overkomme disse udfordringer, er det afgørende at styrke innovationsinfrastrukturen inden for det offentlige.

Dette indbefatter udvikling af lokale innovationsmiljøer, effektiv organisering og tværgående støttefunktioner, der understøtter innovationsarbejdet, samt ledelse med et klart fokus på innovation som en strategisk prioritet.

Tydelig ledelse og organisatorisk ejerskab er nødvendigt for effektivt at implementere og skalere innovative løsninger, så vi reelt kan høste gevinsterne af vores innovationsarbejde.

Når det kommer til samarbejdet med private aktører, er det vigtigt at anerkende, at der ikke findes én universel model for offentlig-privat samarbejde. Hvert projekt og partnerskab er unikt og kræver skræddersyede tilgange. Det er dog essentielt at overføre læring og erfaringer fra tidligere projekter til nye samarbejder, samtidig med at man tager højde for de unikke udfordringer og behov i hvert enkelt projekt

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

For at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i større skala, er det nødvendigt at udvikle rammer og incitamentsmodeller, der effektivt belønner og anerkender innovation samt integration af nye løsninger. Det samme gælder i forhold til at skalere de gode løsninger på tværs af sundhedsvæsenet.

Det er derfor afgørende fra projekternes begyndelse at have et klart fokus på potentialet for skalering. Dette indebærer at tænke stort, men at starte med små, håndterbare initiativer, som kan udvikle sig og skaleres hurtigt, når de viser sig at være succesfulde.

En anden vigtig faktor er at sikre, at både klinikere, driftspersonale og stabsmedarbejdere har de nødvendige kompetencer og viden til at drive udviklingen af nye løsninger fremad. Dette kræver en kontinuerlig indsats for at udvikle og styrke innovationskompetencer hos både ledere og medarbejdere.

Endelig er det også afgørende at fremhæve og kommunikere succesfulde eksempler på offentlig-privat samarbejde. Ved at dele og fejre disse succeshistorier kan vi skabe inspiration og motivation for yderligere innovation.

Dette vil hjælpe med at bygge en stærkere kultur for innovation og samarbejde, som kan facilitere opskaleringen af offentlig-privat samarbejde til gavn for både sundhedsvæsenet og samfundet som helhed.

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

Mit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde er at etablere klare rammer og spilleregler fra starten. Dette skaber et godt fundament for et tillidsfuldt samarbejde og sikrer, at alle parter er på samme side med hensyn til mål, forventninger og processer.

Det er afgørende, at disse rammer omfatter tydelig kommunikation, gensidig respekt for hinandens styrker og begrænsninger, samt en forståelse for de forskellige kulturer og arbejdsmetoder, der er i henholdsvis den offentlige og den private sektor.

Samtidig opfordrer jeg til at tage initiativ og være modig nok til at søge og indgå i disse samarbejder.

Offentlig-privat innovationssamarbejde kræver et særligt mind-set, der ofte indebærer en vis grad af kulturændring. Det er vigtigt at anerkende, at dette samarbejde ikke kun er en nødvendighed, men også en mulighed for at opnå betydelige fremskridt og forbedringer.

Vi kan ikke tillade os at undgå disse samarbejder; de er blevet en uundgåelig og værdifuld del af vores fremtidige arbejde.

For at optage og drive bedre innovation gennem offentlig-privat samarbejde er det afgørende, at vi omfavner denne tilgang og ser den som en væsentlig og meningsfuld opgave, der har potentialet til at bringe betydelige fordele for både den offentlige og den private sektor.

Hvem giver du stafetten videre til?

Jeg har lyst til at give stafetten videre til Mette Lindstrøm Lage, vicedirektør i Digitaliseringsstyrelsen, for at høre deres tilgang til innovation og offentlig-privat samarbejde.