Innovationsstafetten: "Innovationen er ikke lykkedes, hvis vi ikke i sidste ende indkøber den"

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med offentlig-privat innovation.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter selv stafetten videre.

Denne gang er stafetten nået til Brian Holch Kristensen, innovationschef på Bispebjerg og Frederiksberg Hospitaler. Han er uddannet atomfysiker, og har 12 års erfaring som cheffysiker på Herlev og Gentofte Hospitaler.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Jeg føler egentlig ikke, at vi arbejder med innovation isoleret set. Vi arbejder med at få dækket kliniske behov og udfordringer, hvor innovation nogle gange er en metode til at nå i mål.

Det, der driver os i innovationsenheden på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital (BFH), er at skabe rum for, at aftageren (klinikeren) af disse typiske komplekse teknologier møder leverandøren meget tidligere i et forløb, uanset om teknologien er innovativ eller ej.

Altså reelle partnerskaber, hvor rammerne er sat til gavn for både leverandøren og os i det offentlige.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

For at sætte disse rammer, har vi på BFH lavet et koncept, vi kalder 'Behovsfabrikken (bispebjerghospital.dk)', hvor vi systematisk opsamler, kvalificerer, værdisætter og perspektiverer behov internt i sundhedssektoren for at kunne fortælle potentielle eksterne samarbejdspartnere, hvad der skal løses.

Nogle gange ender det i et almindeligt udbud/indkøb – andre gange i (udbudte) partnerskaber, hvor vi fælles søger at finde og udvikle løsninger, der dækker det oprindelige behov.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

Vi skal alle primært gøre det vi er bedst til, og en kliniker er ikke nødvendigvis interesseret i at blive opfinder og lave et start-up, mens en virksomhed ofte ikke kender præmisserne for arbejdet i det offentlige, hvilket medfører, at løsningen ikke matcher behovet.

Så vi skal bruge virksomhedernes drive i at netop være en virksomhed og lave gode robuste og rentable løsninger i tæt samarbejde med dem der skal bruge dem.

Hvad er det interessante ved at arbejde med innovation i samspillet mellem den offentlige og private sektor?

Det er svært – og dét faktum gør det måske, som en selvstændig pointe, interessant.

Vores mål er at kunne udbyde behov. Det kunne fx være arbejdskraftbesparende tiltag i arbejdet med indlagte patienter for i fællesskab med leverandører – typisk mange, når behovet er bredt – at finde, sammensætte og tilpasse, så alle har ejerskab.

Og hvorfor er det så, det ikke "bare" sker af sig selv?

Det med at 'hænge det beskidte vasketøj ud' - altså vise, hvor man har brug for hjælp – har man ikke gjort systematisk tidligere.

Mange løsninger er lavet uden reelt kendskab til behovet, og mange ting skal spille sammen. Ofte skal vi i det offentlige også forandre os for at kunne adaptere en given teknologi.

Nogle gange påstår vi i innovationsenheden, at vi faktisk slet ikke har brug for flere innovative løsninger, men blot kan bruge og implementere de mange teknologier, der allerede findes – og at det formentlig vil dække mange af de behov, vi har for at kunne drive et bedre sundhedsvæsen.

Men tingene synes at være låst i fx den måde, vi kan finde midler til disse teknologier, da de ofte er nye og uprøvede. Der mangler en generel understøttelse af, at hvis en drift har gavn af en teknologi, så skal denne drift også kunne betale for den.

Så hvis en teknologi er arbejdskraftbesparende, så ved vi det ofte først ude i fremtiden, og så kan budgettet ikke håndtere en udgift til fx en abonnementsordning på en app. Eller også er gevinsten et andet sted, og så er der ikke lokalt betalingsvillighed.

Det er sådanne strukturer, vi skal have løst op for, og som vi netop prøver at udfordre i såkaldte innovationspartnerskabsudbud.

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Det er netop det, at vi er lykkedes sammen med primært Center for Økonomi i Region Hovedstaden (Koncernindkøb) at stable sådan et behovsdrevet udbud på benene. Konkret handler det om 'overblik og sammenhængskraft på énsengsstuer (bispebjerghospital.dk)'.

Vi konkurrenceudsætter et innovationspartnerskab, hvis vi sammen med den vindende partner skal strikke en brugbar løsning sammen, der hjælper sygeplejersken med sit arbejde på sengeafsnit.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

Når vi nu forsøger at gå lige ind i midten af arenaen, hvor mange aktører står og skaber disse forpligtende partnerskaber, så er der mange der hjælper – både i offentlig og privat regi.

Men den mest samlende kraft i dette arbejde er nok koncernindkøb, der med deres nyudviklede forretningsgang for innovative indkøb knytter det hele sammen.

Nogle vil måske mene, at det kunne være en sten i skoen, men innovationen er jo ikke lykkedes, hvis vi ikke i sidste ende indkøber den. Derfor giver det endog rigtig god mening at følge deres struktur fra starten.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Mange, men det ligger jo lidt i arbejdet. Sundhedssektoren er så kompleks, at vi ofte ikke kan regne den ud.

Derfor er eneste vej frem at acceptere usikkerheden i det komplekse – og gå ind i det samt bruge det aktivt til at finde en løsning.

Hvis vi kun bliver i sfæren, hvor vi allerede kender årsag/virkning, så rykker vi sjældent meget.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Der er ingen, der ikke vil innovation i sundhedsvæsenet, der skaber bedre vilkår og behandling – men de rammer og incitamentsstrukturer, vi har, gør det svært.

Selvom hvert enkelt led i kæden gerne vil, så mangler der pludselig nogle led, og så kan vi ikke komme videre.

Fx i forhold til finansiering – hvis gevinsten er ude i fremtiden eller delvis andetsteds, så er der ikke betalingsvillighed. Det skal vi have hjælp til at løse.

Vi har strukturer, som vi tester af i det innovationspartnerskabsudbud, vi sender ud omhandlende overblik og sammenhængskraft på énsengsstuer.

Har kan vi principielt vente med at købe (bruge optioner), indtil den ønskede effekt er vist gennem fuld implementering i en testafdeling. Det stiller dog store krav til leverandøren, som vi også er opmærksomme på.

Hvad skal der til for at få offentlig-privat samarbejde om innovation op i endnu større skala?

Vi skal turde holde fokus på de behov, vi identificerer som vigtige – og ikke nødvendigvis satse på enkelte løsninger, men mange løsninger der samlet dækker behovet.

For at kunne det, skal vi have brudt nogle at de usynlige systemer, vi arbejder under i det offentlige – altså incitamenter – og udnytte det, vi allerede kan, meget bedre – fx innovative indkøb.

Hvad er dit bedste råd til offentlig-privat innovationssamarbejde?

Sæt behovet og klinikeren i centrum for jeres innovationsarbejde og sæt det i system, for ellers bliver det for udvandet.

Opbyg ikke nødvendigvis store innovationsenheder på hospitalerne, men hjælp klinikerne med innovations- og implementeringstiltag i deres arbejde.

På BFH er vi fx kun 2-3 medarbejdere i innovationsenheden, men forsøger at udbygge arbejdet gennem delestillinger med klinikken. Innovationen skal primært foregå decentralt ude i afdelingerne og det er her, det reelle partnerskab med leverandøren skal ske.

Nogle gange opfatter man innovatører som nogle der nedbryder siloer og systemer, men husk nogle gange også bare at bruge de systemer og organer, der allerede findes til at løfte innovationsdagsordenen.

Her tænker jeg på fx indkøb, økonomi, HR og IT. Desto tidligere de er med, desto færre problemer vil man typisk få hen af vejen.

Hvem giver du stafetten videre til?

Lars Dahl Allerup, der var med til at starte innovative indkøb i Region Hovedstaden, men nu ser det hele lidt fra de private aktørers side.