Nulfejlskultur og frygt for risiko hæmmer ofte innovation.
Samtidig ser man ofte risiko i innovationsarbejde som noget, man kan identificere og arbejde på at reducere.
Men det er ikke altid tilfældet. Så hvordan håndterer vi risici, når vi skal arbejde på vilde problemer?
Usikkerheder er konstant til stede
Vi kan låne fra radikal innovation:
I radikal innovation taler man ofte ikke om risici, men om usikkerheder. Forskellen ligger i, at mens risici kan reduceres eller mitigeres, er usikkerheder konstant til stede.
Vi ved ikke, hvad resultatet af innovationsarbejdet bliver, og vi kan ikke fastlægge sandsynligheder for, om vi kommer til at lykkes med et projekt.
Der er simpelthen for mange ukendte parametre.
Men vi skal selvfølgelig stadig køre på med det innovationsarbejde, der sigter mod radikal innovation, for ellers får vi aldrig en chance for at gøre aftryk på de vilde problemer.
Fire usikkerheder
I amerikansk forskning om radikal innovation i private virksomheder er der identificeret fire usikkerheder, der arbejdes med i praksis:
- organisation
- ressourcer
- marked
- teknologi.
De fire usikkerheder i radikal innovation
De organisatoriske usikkerheder handler om at skabe og fastholde organisatorisk legitimitet. Det er bl.a. vigtigt at arbejde med den strategiske kontekst for innovationsarbejdet, topledelsesforankring og -opbakning samt med rammer for organisering og afrapportering.
De ressourcemæssige usikkerheder, fx økonomi, menneskelige ressourcer og kompetencer, handler bl.a. om at skaffe intern og ekstern finansiering til innovationsarbejdet, identificere de rette interne kompetencer og eksterne samarbejdspartnere og indgå og lede partnerskaber.
Usikkerhed på markedet handler om kendskab til, hvad der driver markedet, hvor der er potentiale for værdiskabelser og om forretningsmæssig bæredygtighed. Her er opmærksomhedspunkterne bl.a., hvor stort forretningspotentialet er, hvilke konkurrerende løsninger der findes og at etablere relevante forretningsmodeller.
Teknologiske usikkerheder handler om at forstå teknologiske drivkræfter og underliggende videnskab, og hvorvidt det teknisk og økonomisk er muligt at udvikle og lancere et radikalt nyt produkt. Opmærksomhedspunkterne er bl.a. italesættelsen af de nye fordele ved den radikale innovation, at der kan høstes besparelser, og at innovationen faktisk kan virke i stor skala og være økonomisk rentabel.
Undgå fast ophold i selvmordshjørnet
Der er én kombination af usikkerheder, som er særligt farlig:
Når der er høj usikkerhed på de to dimensioner marked og teknologi. Med den kombination befinder man sig i 'suicide corner', altså selvmordshjørnet.
Her er der høj risiko for, at både innovationen og ens karriere lider døden, fordi man hverken er sikker på, om løsningen kan fungere teknisk, eller om markedet vil tage godt imod den.
En interessant pointe fra forskningen er dog, at innovatørerne har tilgange til at håndtere det dødsensfarlige hjørne, så de på sin vis hopper ind og ud af 'suicide corner'.
En dans ind og ud af hjørnet
Det er vigtigt at forstå, at usikkerhed er ikke noget, man kan planlægge at mitigere én gang for alle. Derimod sker der en dans ind og ud af de særligt usikre situationer. Den dans bidrager til at fastholde innovationshøjden, så innovationen (for)bliver radikal.
Det er dog inden for de to andre usikkerheder, nemlig de ressourcemæssige og de organisatoriske, at det ledelsesmæssige handlerum er størst.
Hvis (top)ledelser fokuserer på at håndtere de to usikkerheder, vil en projektgruppe have rammerne og handlerummet til at fokusere på at håndtere de endnu mere kaotiske teknologiske og markedsmæssige usikkerheder.
Vi skal vænne os til, at arbejdet med vilde problemer og vilde løsninger er præget af usikkerheder.
Skal blive bedre til at tolerere usikkerhed
Radikal innovation inspirerer os altså til, at vi skal vænne os til at leve med usikkerheder i innovationsarbejdet.
Usikkerheder bliver et grundvilkår, som vi kan arbejde i ved konstant at lære, mens vi arbejder i iterationer: prøver og tester aktiviteter, indsatser eller handlinger i praksis.
Vi kan håndtere usikkerheder løbende, men for at få innovationshøjde nok skal vi blive bedre til at være i "suicide corner" – og bevæge os ind og ud af det hjørne.
Fra forskning til jagten på vilde løsninger
Hvordan kan vi så omsætte inspirationen fra forskning i radikal privat innovation til det offentlige innovationsarbejde i jagten på vilde løsninger?
Usikkerhederne ser anderledes ud, for langt fra alle offentlige innovationer indeholder teknologi – og det offentlige 'marked' er vidt forskelligt fra det private.
Derudover er det nødvendigt at arbejde med et tidsperspektiv. Vilde problemer fikses ikke på kort sigt. Med afsæt i dimensionerne tid og usikkerhed kan vi tage en dialog om, hvor vores innovationsindsatser placerer sig, og hvad vi skal være opmærksomme på.
Radikal innovation kræver bred opbakning
Figuren herunder viser, at nogle eksperimenter har stor usikkerhed og først giver resultater på lang sigt. Det kan vi kalde radikal innovation.
De tiltag, som både giver resultater på kort sigt og har lav usikkerhed, kan vi kalde inkrementel innovation.
Hvor befinder innovationsarbejdet sig?
Figuren er en tilpasset version af risikomatricen fra CO-PI's udgivelse ARENA: Når politisk ledelse skaber innovation.
Figuren er et dialogværktøj, hvor forskellige dimensioner er med til at bestemme, hvor på aksen innovationsarbejdet befinder sig:
-
Usikkerhedsaksen: Som beskrevet peger litteraturen i radikal innovation på fire usikkerheder: ressourcemæssige, organisatoriske, teknologiske og markedsmæssige. Er der stor usikkerhed vil alle fire dimensioner være i spil og alle være præget af netop stor usikkerhed. Er der lille usikkerhed kan der være en enkelt usikkerhed eller to, som ikke vurderes at påvirke innovationsarbejdet synderligt her og nu, og usikkerheden vil derfor aktuelt være mindre.
-
Tidsaksen: Resultater på kortere sigt kan være inden for et år, mens resultater på længere sigt vil indfinde sig om to eller flere år.
-
Aktører: Mens inkrementel innovation ofte kan lade sig gøre med få aktører involveret, kræver usikkerhederne og den tidsmæssige ramme i radikal innovation en bredere opbakning på tværs af organisationen – også fra politisk niveau. Hvis opbakningen ikke er på plads, kan det radikale innovationsarbejde ende med at blive stoppet, før det når at vise resultater. Eksterne samarbejdspartnere og endnu højere grad af diversitet i brugerinvolvering vil også være nødvendigt for at kunne se problemstillingen fra flere vinkler.
Skal ikke bosætte sig i øverste hjørne
Man kan fristes til at tro, at jagten på de vilde løsninger lykkes, hvis bare man bosætter sig i det øverste hjørne, hvor den radikale innovation udfoldes. For her har man i et eller andet omfang indrammet ambitionen om at lave det radikale innovationsarbejde for derigennem at sætte aftryk på de vilde problemer.
Men det er ikke holdbart. For de vilde problemer har højaktuelle konsekvenser, der kalder på handling her og nu, ikke kun på længere sigt.
Den politiske ledelseskapital kan ikke holde til kun at love resultater i fremtiden – og slet ikke, når vejen dertil er forbundet med usikkerheder. Hvis man omvendt siger, at man vil have radikale innovationer som svar på de vilde problemer, men kun italesætter og igangsætter de inkrementelle indsatser, tærer det også på den politiske ledelseskapital.
Arbejd i både det inkrementelle og radikale
En forudsætning for at kunne praktisere et langsigtet ledelsesperspektiv er, at man er klar til at arbejde både i det inkrementelle og i det radikale. Det skaber rum til, at man kan holde til at arbejde med de mere radikale innovationsindsatser med store usikkerheder.
Med afsæt i den radikale innovation – det langsigtede eksperiment sammen med mange aktører og præget af usikkerheder – kan man arbejde på at forbinde de kortsigtede indsatser med den store forandring, man er i gang med.
Man må dog ikke falde for fristelsen til at flytte bopæl til det inkrementelle og dermed tage ambitionerne ud af arbejdet med at sætte aftryk på de vilde problemer.
Fakta: Hvordan skaber du samspil mellem inkrementel og radikal innovation?
Der kan skabes samspil mellem de inkrementelle og radikale innovationsindsatser på flere måder:
En anledning kan være de årlige budgetforhandlinger, som politikerne selv angiver som et sted, hvor de spiller en rolle og sætter en retning for innovation. Arbejd her med at finde budget til de indsatser, der på kort sigt giver værdi, og som politikerne kan stå på mål for – samtidig med at det bygger trædesten i den langsigtede indsats.
De kortsigtede indsatser skal ikke blot forlænge verden med brædder, så de nuværende organisering og opgaveløsninger fastholdes, men samtidig bygge trinnene til radikalt nye løsninger, der reelt gør aftryk på de vilde problemer.
Et greb kan være at skabe fortællinger, rammer, struktur og afrapporteringsveje, der både giver plads til at vise koblingerne mellem de kortsigtede mindre usikre inkrementelle indsatser og til at drøfte status og resultater af det radikale innovationsarbejde. Kendskabet til det, der bøvler og det, der ser ud til at gøre aftryk på det vilde problem er vigtig for, at politiske ledelser og administrative topledelser kan bevare det ledelsesmæssige langtidsperspektiv og dermed forblive fortaler for arbejdet.
Et eksempel herpå er Aarhus Kommunes tilgang med at designe en proces, hvor der løbende er politiske drøftelser om, hvad der bøvler i de vilde problemer, hvilke mekanismer der skal arbejdes med og hvordan fremdriften ser ud.
Gør usikkerheder mere appetitlige
Vi kan gøre usikkerheder mere appetitlige ved at konkretisere dem. Hvad tror vi, det konkret betyder i en given indsats, at der er usikkerheder til stede? Tag fx udgangspunkt i de fire dimensioner af usikkerhed længere oppe.
I CO-PI's skaleringsproces om emissionsfrie arbejdsmaskiner blev der identificeret en ressourcemæssig usikkerhed omkring finansiering: Hvad koster omstillingen, og hvem skal betale?
Ved at lave en samfundsøkonomisk analyse og et TCO-værktøj har man konkretiseret denne usikkerhed.
TCO-beregner til emissionsfrie arbejdsmaskiner
Glemmer risikoen ved at fortsætte som hidtil
Hvis usikkerheden er teknologisk, kan man tale med markedet om de aktuelle og fremtidige muligheder. Det er med til at gøre usikkerhederne mere håndgribelige, så ledelsen kan arbejde med dem – men det kan aldrig helt fjerne usikkerhederne.
Figuren højere oppe kan også hjælpe os med at få et mere balanceret blik på usikkerheder og risici. I offentlig innovation taler vi ofte kun om risici ved at gøre noget nyt – men glemmer risikoen ved at fortsætte med det, der ikke virker på sigt.
Når vi sætter rammen for at arbejde med vilde problemer i nye processer og tester vilde nye ting, skal vi være bevidste om, at dét at fortsætte med nuværende processer og arbejdsgange også indebærer risici.
Porteføljer giver frihed til at arbejde anderledes
Porteføljer kan være en tilgang til at sikre, at man prioriterer både det radikale og det inkrementelle innovationsarbejde. Vi kan finde inspiration til portefølje-tilgangen i missionsorienteret innovation.
Arbejder man med en portefølje af eksperimenter og indsatser under én samlende mission, giver det også frihed til at arbejde anderledes med usikkerheder.
Alle pengene er ikke sat på én hest i form af ét stort eksperiment, der forhåbentligt løser problemet. Når enkelte eksperimenter eller tests fejler helt, er det ikke ødelæggende for missionen som helhed.Ved netop at give rum for mange aktørers mange eksperimenter, kan man hurtigere prøve sig frem til, hvad der måtte virke. Man kan teste sig gennem usikkerhederne.
Fakta: Hvad taler vi om, når vi taler om porteføljer?
Porteføljesproget låner fra finansieringsverdenen, hvor det betegner en investors samling af værdipapirer.
Porteføljesproget har bevæget sig over i program- og projektverdenen, hvor det betegner en samling af projekter, som man skal kunne vurdere og prioritere imellem.
Konsulentfirmaet Mobilize har identificeret tre fællestræk i porteføljeledelse og -arbejde:
- maksimering af den værdi, der bliver skabt gennem porteføljen
- porteføljens kobling til strategi
- balancering af porteføljen.
Sådan kommer du i gang
Skal man i gang med at arbejde mere strategisk med porteføljeledelse, anbefaler Mobilize, at man først udforsker de strategiske indsatsområder, som porteføljen kan og bør dække.
Dernæst prioriteres der mellem indsatserne og tildeles ressourcer.
Løbende skal der arbejdes med opfølgning og videreudvikling af porteføljen.
Hvor direkte kan porteføljetilgangen anvendes i praksis?
Porteføljetænkningen er en top-down-tilgang, der forudsætter, at 'nogen' med magt og beslutningskraft prioriterer mellem og allokerer ressourcer til indsatser.
Inden for en organisation vil den beslutningskraft oftest kunne identificeres øverst i hierarkiet.
Men hvordan håndterer vi den beslutningskraft, når de vilde problemer også forudsætter projekter og indsatser hos flere aktører og i samarbejde på tværs af organisationer? Forudsætter det, at vi organiserer en klassisk beslutningsdygtig gruppe på tværs af de involverede aktører med mandat til at prioritere – også i hinandens indsatser og ressourcer?
Eller skal vi eksperimentere med nye former for porteføljeledelse, der
viser nye veje at gå, når en masse indsatser skyder op som svar på de vilde problemer?
Gode råd: Erfaringer fra vildnisset
Her er partnere i Mobilize Strategy Consulting Dorte Bukdahl og Claus Bjørn Billehøjs bedste råd til, hvordan en mission omkring et vildt problem kan udvikles:
1. Design missionen i fællesskab
Aktørers engagement omkring en mission bliver meget højere, når de selv har været med til at formulere den. Formuler derfor først missionen endeligt, når der er samlet et hold. Her er det vigtigt at få de rette aktører med fra start. Man kan med fordel etablere en coalition of the willing, altså en frontløbergruppe af entreprenante ildsjæle, der brænder for missionen. Involver vigtige aktører, der har en aktie i problemet. Spørg: Hvem mangler vi i samtalen?
Det er vigtigt, at aktørerne i fællesskab får identificeret en fælles forståelse af samfundets fremtidige behov. Herudfra kan de formulere en robust fælles mission, der hverken må være for bred eller for snæver. Sigt imod, at problemet går væk – ikke imod at reducere det. Det er der mest energi i og gør målet helt tydeligt.
2. Der er ikke én god løsning – skab porteføljer af løsninger i fællesskab
Når problemerne er vilde, vil løsninger ofte skulle skabes i lokale kontekster. Der vil sjældent være én god løsning på problemet, der blot skal skaleres. I stedet kan man samle sig om en fælles innovationsportefølje, som samlet set realiserer missionen.
Udvikling af en god portefølje handler for det første om at identificere, udvikle og finansiere de rette udviklingsprojekter – altså etablere en missionsportefølje. Fokus skal være på, hvad der løser problemet for målgruppen, og ikke blot på at udvikle smarte løsninger. Man kan med fordel integrere eksisterende lovende projekter i porteføljen. For det andet handler det om at få etableret en midlertidig enhed, der kan lede og koordinere udviklingen af porteføljen og sikre læring på tværs.
3. Drop egne bundlinjer og hold fokus på den fælles værdiskabelse
Hvis vi skal lykkes med et vedvarende fokus på fælles værdiskabelse, er der brug for en stående governance struktur med løbende monitorering af kvalitet og samarbejde og med fokus på tilvejebringelse af de rette fælles ressourcer. Man skal også i gang i driften i de tilknyttede organisationer. Det kan fx handle om at sikre, at driftsorganisationernes medarbejdere forstår missionen og har kompetencerne til at arbejde anderledes.
I missionsarbejde skal man evne at give slip på sine egne sædvanlige bundlinjer og i stedet vende snuden mod den fælles mission. Det er svært. Især når det også indebærer, at man skal begynde at bruge ressourcerne på en ny måde og at eksisterende fokusområder skal afvikles eller nedprioriteres.
Hvad bør I tale om?
- Hvilket sprog og hvilke rammer har I som organisation til at understøtte håndtering af usikkerheder i innovationsarbejdet?
- Hvilke tilgange og metoder har I til at forblive i det radikale innovationsarbejde samtidig med det inkrementelle? Hvis ikke, hvem kan hjælpe jer med det?
- Hvordan ser jeres suicide corner ud? Hvilke forhold og faktorer kendetegner det? Hvad er jeres strategier for at hoppe ind og ud af suicide corner?
Læs mere i publikationen 'Vilde problemer, vilde løsninger':
Vilde problemer, vilde løsninger