"Offentlig innovation er en dagsorden, der har været. Den dagsorden er blevet forladt."
Ordene kommer fra Annemette Digmann. Hun har forsket i innovation i den offentlige sektor gennem de seneste 15 år.
I en artikel udgivet tidligere i år har den selvstændige aktionsforsker sammenfattet sine væsentligste analyseresultater – og sine anbefalinger til, hvordan eventuelle udfordringer kan overkommes.
Innovation får ikke nok ledelseskraft
Annemette Digmann mener, at det er nødvendigt, at offentlig innovation kommer helt op på direktionsgangene og i den politiske topledelse.
Ellers får vi ikke løst de vilde problemer – de store, komplekse samfundsudfordringer, vi står overfor, og som vi endnu ikke kender løsningen på.
"Innovation i den offentlige sektor foregår stadigvæk, men ikke som en del af en strategisk dagsorden. Det vil sige, at innovation heller ikke får den ledelseskraft, der skal til. De vilkår, innovation bliver givet lige nu, rykker ikke for alvor noget," siger Annemette Digmann.
Ledelse af digital innovation
Stigende frygt for at begå fejl
Innovation er kendetegnet ved, at man ikke kender svaret på forhånd, understreger hun. Det harmonerer dårligt med den – ifølge hende – stigende frygt for at begå fejl både hos topledelsen og den politiske ledelse.
"Jeg oplever, at angstniveauet er steget. Angst i forhold til at lave fejl. Angst i forhold til at kaste sig ud i noget, hvor man ikke kender svaret på forhånd," siger Annemette Digmann.
"Det harmonerer dårligt med innovation. I innovation handler det om, at du har en problemstilling, og så prøver du dig frem, for du kan ikke tænke dig til det, der ikke findes i forvejen. Men der er ikke nogen, der tør tage sværdslag med de kæmpe udfordringer, vi har. Alt bliver kogt ned og simplificeret. I stedet for at tage fat på de fundamentale strukturer i vores samfund, der skal kigges på – for der findes ingen lette løsninger," fortsætter forskeren.
Bør være strategisk forberedt
Kriser som coronapandemien viste, at det kan lade sig gøre, siger Annemette Digmann. Men som leder bør man være strategisk forberedt og have innovation på dagsordenen, inden platformen begynder at brænde.
Et godt sted at begynde som leder, hvis man ikke allerede har en udbredt innovationskultur i sin organisation, er ifølge Annemette Digmann at fokusere på én enkelt udfordring – og undlade at fokusere på løsningen:
"Hvis du skal starte helt forfra – eller pludselig får frit lejde og får lov til at gentænke eksempelvis beskæftigelsesområdet – skal du ikke starte med at sige: 'Nu prøver vi det her af'. Alt for mange mennesker, der får mulighed for at innovere, har løsningen på forhånd. Det er den største fare, for så bliver det ofte mere af det samme," siger forskeren.
ARENA
Tåle at være i problemstillingen
I stedet skal man tåle at være i problemstillingen, forklarer Annemette Digmann. Og undersøge den ved at spørge dem, det handler om, spørge fagpersonerne og se, hvad forskningen siger.
"Vælg en problemstilling, der er overskuelig, hvis ikke du har erfaring med innovation fra tidligere – og så bliv i den," fortæller Annemette Digmann.
"Bliv i den for at undersøge: Hvad er det, der gør, at det her er svært? Og når man har undersøgt det, så kan man fortsætte med innovationsspørgsmål og prøvehandlinger," siger hun.
Lykkes noget, gør du mere af det
Innovationsspørgsmål er kendetegnet ved to ting: Spørgsmålet skal rumme en vision, og svaret på spørgsmålet må ikke være kendt på forhånd.
Et eksempel kan være: Hvad nu hvis at alle borgere havde mulighed for at bidrage til samfundet? Eller: Hvad nu hvis vi for alvor fik nedsat CO2-udledningen? Eller: Hvad nu hvis skolen kunne rumme alle børn?
"Når du har et innovationsspørgsmål, kommer prøvehandlingen ind i billedet. Så kan du prøve dig frem. Og lykkes noget, så gør du mere af det – lykkes det ikke, skynder du dig at finde på noget andet. Det er mine råd, og på den måde er du med til at bygge en innovationskultur," forklarer Annemette Digmann.
Uden ledelse får vi ingen højde
Annemette Digmann understreger, at både den administrative og politiske ledelse bør være strategiske i forhold til innovationsledelse. Uden en strategisk tilgang, forbliver innovation ude i driften, hvor den ikke får nok ressourcer, tid og højde.
"Så bliver det, der sker, småting, og det er ikke min erfaring, at det bliver spredt," siger hun.
Nedenfor kan du læse Annemette Digmanns afsnit om innovationsledelse fra artiklen 'Offentlig innovation – fra vision til handling':
Ledelse når opgaven er innovation
Der er en række ledelsesopgaver, der går igen til alle tider og på alle ledelsesniveauer (Digmann 2004). Jeg omtaler disse indledningsvist, inden jeg kommer ind på de særlige kompetencer, der vedrører innovationsopgaven.
En af de vigtigste ledelsesopgaver er at formulere organisationens vision og den strategi, der kan føre til målet. Alle offentlige virksomheder har en bestyrelse, der har vedtaget en vision. Det er en vigtig opgave for direktionen i en kommune at konkretisere kommunalbestyrelsens overordnede vision for velfærdsområderne. Visionen skal derefter oversættes af skoleledelsen, så den giver mening for skolebestyrelsen, medarbejderne og eleverne. Det sker bedst, hvis interessenterne inddrages i arbejdet. Det samme gælder på et hospital eller i en statslig styrelse.
En anden væsentlig opgave er at skabe rum og rammer for opgaveløsningen. Rammen skal være en smule bevægelig, da vilkårene ændrer sig løbende, men ellers er det ledelsens opgave at præcisere kerneopgaven, og hvilke vilkår der er for at løse den. Når rammen er sat, skal der skabes et frirum, for at medarbejderne kan løse opgaven inden for rammen, der derfor ikke må være for stram.
Herudover må ledelsen prioritere tid til kommunikation. Ledelsens perspektiv på vision og strategi kan ikke fortælles ofte nok. Hvis ikke ledelsen kan skabe mening for medarbejderne, så begynder medarbejderne at lave deres egen fortælling.
Endelig er ledere rollemodeller for medarbejderne. Det betyder, at medarbejderne registrerer, hvilke handlinger lederne prioriterer og ikke fokuserer lige så meget på de ord, de anvender. Politiet bygger som den øvrige offentlige sektor på værdier som f.eks. åbenhed, retssikkerhed, uvildighed og saglighed. Hvordan en ledelse praktiserer eksempelvis ’åbenhed’, demonstrerer for medarbejderne, hvordan værdien skal omsættes til praksis. Det er vigtigt for ledere at være opmærksomme på, at de er forbilleder for medarbejderne. Det betyder, at de er nødt til at have et permanent metaperspektiv på deres ageren.
Disse ledelsesopgaver gentager sig, men med et tvist, når opgaven er innovation (Jørgensen 2016).
1. Innovationsledelse
Som jeg har været inde på, er det vigtigt at formulere en specifik vision for organisationens innovationsarbejde. Hvis ikke der er en tydelig retning, bliver eventuelle innovationer ikke implementeret i en større skala. Der kan sagtens være ildsjæle, der rundt omkring opfinder noget nyt, men ofte flyver disse mere tilfældige innovationer under radaren. Har medarbejderne en tydelig og meningsfuld retning for innovationsarbejdet, bidrager det til, at man kommer godt fra start. Retningen eller visionen kan ændre sig undervejs, efterhånden som I bliver klogere, og så kan den sagtens justeres.
Lige så vigtigt er det at være opmærksom på, at der i organisationen er en kultur, der understøtter innovation. Der skal gøres plads til ildsjælene, og måske skal de nødvendige tilfælde iscenesættes, hvis der undervejs er behov for nye perspektiver for at bringe innovationen i flyvehøjde. Innovationskulturen skal have plads ved siden af arbejdspladsens normale driftskultur.
Når fejlene forekommer, skal medarbejderne have ros og lederen må tage tæskene fra eventuelle kritikere. Hvis ikke ledelsen står på mål for forsøgene, så demonstrerer man, at
innovationsstrategien kun er noget, arbejdspladsen har i en papirudgave.
Fagprofessionelle medarbejdere kan have svært ved at kaste sig ud i løsninger, der ikke er sikkerhed for. Man er jo uddannet til at være faglig dygtig. Der skal en særlig støtte til, når medarbejderne kommer på usikker grund.
Endelig har det afgørende betydning, at lederen sikrer, at metoderne udvikles og evalueres, så organisationen bliver klogere på, hvad der virker, hvornår det virker, og hvorfor det virker. Kun på den måde bliver det muligt at implementere det nye i stor skala.
2. Ledelse på tværs er særlig afgørende
Som nævnt er det afgørende at kunne arbejde på tværs af fag, afdelinger og perspektiver, hvis innovationer skal nå en vis flyvehøjde. Også i denne sammenhæng er ledere vigtige rollemodeller. Mine undersøgelser peger på, at på-tværs kompetencer volder ledere flest vanskeligheder. Derfor giver jeg den særlig opmærksomhed.
De følgende anbefalinger gælder både, når man arbejder på tværs af fag, afdelingen og sektorgrænser – samt når borgere inddrages i innovationsarbejdet.
Det er en afgørende ledelsesopgave at bidrage til at der skabes en fælles forståelse af formålet med at samarbejde på tværs. Er der uklarhed om formålet med en tværfaglig gruppe, så smitter denne uklarhed af på organiseringen og på arbejdets form og indhold. Det er nødvenligt at bruge tid på at opnå en fælles forståelse af visionen og især, hvilken rolle det tværfaglige partnerskab skal spille for, at ordene bliver til virkelighed, da der er mange forskellige interesser og perspektiver repræsenteret i en tværfaglig gruppe. Sådan må det være. Det er en fælles ledelsesopgave at sikre, at forskelligheden bruges konstruktivt og giver værdi til opgaveløsningen. Derfor er det en god ide at aftale spillereglerne for, hvordan I i et partnerskab kan være produktivt uenige.
Når spillereglerne er formulerede, skal de omsættes til handling, og handlingerne skal med mellemrum evalueres og justeres.
3. Partnerskabsmøder er anderledes
Tiden på tværfaglige eller tværorganisatoriske møder anvendes ikke altid optimalt. Der er behov for et øget fokus på den værdi, der skal skabes, både på møderne og i tiden mellem møderne. Alle medlemmer bør have ’licence to’ at gribe ind i processen – hvis de oplever, at dialogen går skævt, et oplæg er for kedeligt eller en konflikt udvikler sig uproduktivt. Når ’de andre’ siger eller gør noget, der virker aparte eller konfliktskabende, så spørg nysgerrigt. Lad være med kun at tænke, at det er fordi han eller hun repræsenterer sin egen organisations perspektiv. Først når deltagerne er nysgerrige på hinandens interesser og perspektiver kan partnerskabet komme videre. Når et tværsektorielt eller tværfagligt møde er slut, er det starten på et vigtigt mellemrum frem til næste møde. Processen herefter er afgørende for fremdrift og succes. Deltagerne er nødt til at tale om, hvordan de sammen kan være effektive i mellemrummene.
4. Relationsarbejdet er vigtigt
Det tager ofte lang tid at få nye medlemmer ombord i et partnerskab, i en grad så de kan bidrage på lige fod med etablerede medlemmer. Derfor er der vigtigt at gøre ’onboarding-opgaven’ til en fælles indsats hvor alle har en vigtig funktion i arbejdet med, at få nye deltagere klædt på til hurtigere at kunne bidrage effektivt. Skal et samarbejde på tværs blive succesfuldt, har relationerne mellem medlemmerne afgørende betydning. Det skaber sammenhængskraft, når udskiftninger uundgåeligt vil ske, og understøtter også handlekraften. Øvebaner har en markant effekt både på deltagernes indbyrdes relationsdannelse og på det samlede partnerskabs succes. Da ledelse på tværs er en ny disciplin for de fleste, er der behov for øvelse. Også deltagerne i tværsektorielle grupper kan med fordel gøre forsøg med prøvehandlinger. Det er vigtigt at være opmærksom på, om prøvehandlingerne løser de problemer, deltagerne oplever; om de skal justeres eller måske helt droppes. En prøvehandling, der virker eller fejler, skal kommunikeres til resten af gruppen og gøres til genstand for fælles læring og refleksion. Ellers er risikoen, at viden forbliver hos enkelte medlemmer, og at gruppen ikke får den fulde gevinst af indsatsen. Mange ledere er først i disse år i gang med at udvikle tværsektorielle kompetencer og oplever derfor, at de er ude af komfortzonen. Selv om alle deltagerne er superkompetente på hjemmebane, kan det være nødvendigt at bede om proceshjælp, når man bevæger sig ud i et nyt område.
5. Sammenfatning
Som leder skal du besidde strategiske kompetencer og kunne se, hvilke opgaver I skal løse - under hvilke rammer og vilkår - om seks måneder og om to år. Udfordringerne sætter retningen for innovationsarbejdet. Som rollemodel skal du kunne skifte ubesværet mellem et vertikalt og horisontalt perspektiv. Du skal have modet til både at frisætte medarbejderne og fagligheden, når nye tiltag skal udvikles.
Endelig skal du kunne lede dig selv, hvis du skal gøre dig håb om at lede andre. Det betyder bl.a., at du - hvis innovation er på den strategiske dagsorden i din organisation - skal skabe de nødvendige rammer for, at det bliver muligt både for dig selv og dine medarbejdere.
→ Læs hele Annemette Digmanns artikel 'Offentlig innovation – fra vision til handling' (eksternt link)