Hvordan går du bedst til arbejdet med innovative offentlige indkøb?
Og hvordan tilrettelægger du processen, så du øger chancen for at skabe værdi?
Det kan du læse mere om i CO-PI's nye publikation 'Når indkøb er innovative'.
Når indkøb er innovative
Tre gode råd og et ønske
I publikationen får du blandt andet gode råd fra Rikke Thorlund Haahr, chefkonsulent i CO-PI.
Hun har gennem mere end 20 år beskæftiget sig med udbud, offentligt indkøb og offentlig-privat samarbejde i særligt den kommunale sektor, og hun har erfaring som både ordregiver, tilbudsgiver og rådgiver.
Få Rikke Thorlund Haahrs tre gode råd (og et ønske) herunder – og se vores procesmodel over innovative offentlige indkøb længere nede:
1. Tænk dit OPI som et indkøb
Det er svært at implementere en løsning fra en privat virksomhed, hvis man ikke har købt løsningen. Alt for ofte går OPI-samarbejder i stå undervejs, fordi der ikke er tænkt på udbudsproces, afsat budget eller taget højde for implementering. Det betyder, at de gode løsninger er alt for længe undervejs, og de private virksomheder skal vente mange år på, at en god ide også bliver til en god forretning.
2. Hav dialog med flere virksomheder
Det er ikke sikkert, at den kendte leverandør er den rette. Det er værd at undersøge, om der er andre leverandører, der kan byde ind med ideer – og dialogen kan give værdifulde input til både behov og løsningsrum. En god konkurrence kan desuden være med til at udvikle markedet og udfordre de etablerede løsninger. Tidlig dialog kan bidrage til at flytte et marked og inspirere virksomhederne til at gå nye veje – og etablere nye samarbejder.
3. Lad efterspørgslen styre, hvad der etableres samarbejder om
Innovation kræver tid og kræfter, og det er derfor vigtigt at afklare hvilken værdi, man søger at opnå med et samarbejde om innovation med en privat virksomhed. Efterspørgslen skal afspejle et behov for en løsning, som skaber reel værdi – også helt bogstaveligt. Hvis en offentligt organisation ikke afsætter midler og ressourcer til implementering og anskaffelse, risikerer virksomheden også at bruge ressourcer på udvikling uden at det resulterer i salg og endelig værdiskabelse.
Et ønske: At vi får flere erfaringer med innovationspartnerskaber
Udbudsproceduren innovationspartnerskaber er slet ikke den eneste måde at kombinere innovation og indkøb. Men ved at vælge den fremgangsmåde, sikres det, at samarbejdet er gennemtænkt fra start. Jeg tror, at innovationspartnerskabet fravælges, fordi det kræver inddragelse af mange aktører internt i organisationen (fx indkøb, jura, fagmedarbejdere, budgetansvarlig og udviklingskonsulenter) og fordi man skal tænke sig godt om. Men det er netop dét, der er brug for, hvis vi skal lykkes med at forene begge sektorers behov, ressourcer og innovationskraft. Derfor har vi brug for at opnå flere erfaringer med den måde at samarbejde på.
Procesmodel over et innovativt offentlig indkøb
En indkøbsproces kan tilrettelægges på mange forskellige måder, og det gælder også, når processen har innovation som formål. Figuren længere illustrerer de hovedbestanddele, som erfaringsmæssigt indgår i en (vellykket) proces for innovative indkøb.
Processen har to centrale karakteristika:
- Fokus på udforskningen af behovet, inden der træffes beslutning om typen af løsning.
- Interaktionen med markedet – både i den tidlige behovsudforskning og i det senere
udviklingsforløb.
Planlægning: Et innovativt indkøb kræver næsten altid samarbejde på tværs af den offentlige organisation. Nye løsninger påvirker tit de eksisterende organisatoriske rammer og skillelinjer, herunder råderetten over budgetter og medarbejderressourcer. Særligt vigtigt er samarbejdet på tværs af indkøbsfunktioner og de medarbejdere og ledere, der er direkte involveret i innovationsarbejdet.
Alle processer, der involverer innovation, rummer risici, fordi løsningen ikke er kendt på forhånd. Derfor skal der investeres ressourcer i udforskning af problem eller behov. Fra begyndelsen er det ikke nødvendigvis klart, hvordan og hvornår de investeringer kan hentes hjem. Hvis innovationen har en vis størrelse, er det vigtigt at sikre den fornødne opbakning og bevågenhed fra ledelsen, herunder administrativ og politisk topledelse.
Behovsudforskning: Hvis et indkøb skal være innovativt, dvs. skal bidrage til noget nyt, der skaber værdi, bør det tage udgangspunkt i den værdi, der skal skabes, eller det problem, der skal løses. Derfor er det nødvendigt med en grundig behovsudforskning, hvor der ikke fokuseres på en specifik løsning. Ellers bliver det vanskeligt at fastholde sigtet på værdien, der skal skabes – og om den værdi i højere grad kunne skabes ved en anden type løsning. I behovsudforskningen er det vigtigt at involvere relevante brugere, der oplever problemet – hvad enten det er i den offentlige organisation eller udenfor – fx borgere, virksomheder, foreninger eller civilsamfund.
Markedsdialog: Ved at inddrage virksomheder tidligt i processen kan den offentlige organisation dels få kvalificeret behovsforståelsen, dels få en fornemmelse af, hvordan virksomhederne forstår behovet. Det sidste er afgørende for at kunne tilrettelægge den rigtige proces for udvikling eller tilpasning og indkøb. Udbudsreglerne sætter nogle rammer for, hvordan dialogen kan foregå, men generelt er der – særligt tidligt i forløbet – vid adgang til dialog.
Modellen viser, at der kan være flere runder, hvor man skiftevis har markedsdialog og udforsker behovet. Markedsdialogen vil oftest bidrage til nuancering og kvalificering af behovet, og vil desuden give den offentlige organisation et billede af, hvor langt markedet er i forståelsen af behovet. Dermed bliver det også gradvist tydeligere, hvilken proces, der er den rette for at komme nærmere på en løsning af behovet; om det er tilpasning af eksisterende løsninger, kombinationer, bedre implementering eller udvikling af helt nye løsninger.
Forberedelse af udbud: Udbudsprocessen skal tilrettelægges, så den sikrer de rigtige rammer for innovation. De strategiske overvejelser og principielle beslutninger om udbudsproces mv. skal formuleres i en udbudsstrategi. Det er ikke altid, at indkøbet forudsætter et egentligt udbud. Måske er værdien af indkøbet lavere end tærskelværdierne eller måske kan indkøbet foregå på en allerede eksisterende (ramme-)aftale. I så fald skal det afklares.
Hvis innovationen kræver tæt samarbejde mellem den offentlige organisation og virksomheden om nyudvikling, bør innovationsprocessen være en del af enten udbuddet eller den
opgave, der udbydes. Igen er det tætte samspil mellem innovatører og indkøbsafdeling nødvendigt for at lægge fundamentet for et udbud, der er gennemtænkt på tværs af organisationen.
Hvis der er tale om en tilpasning af en eksisterende løsning, kan det være, at markedet kan tilbyde en sådan i en fremtidig kontrakt, hvis behovet blot er kommunikeret tilstrækkeligt klart og tidligt. Også når der er tale om en tilpasset løsning, skal den implementeres, og der skal afsættes tid til afprøvning og feedback.
Udbud: Behovet skal oversættes til egentlige krav og ønsker, som kan formidles via et udbudsmateriale. Når der er tale om et samarbejde om udvikling, er det relevant både at have krav og ønsker til den færdige løsning og til selve samarbejdet. Selve udbudsprocessen vil følge en proces, som er fastlagt på forhånd, og som kan bestå af dialog- og forhandlingsrunder i forskelligt omfang, alt efter hvad der er mest hensigtsmæssigt (se kapitel 4). Processen kan godt bestå af parallelle forløb med flere virksomheder.
Hvis der ikke er tale om et egentligt udbud, men fx en tilbudsindhentning eller anvendelse af en allerede eksisterende aftale, er der færre krav til processen. Men under alle omstændigheder er det en god ide at gøre sig nogle grundige overvejelser om, hvordan behovet omsættes til krav og ønsker, og hvordan der indgås en aftale med virksomheden, som afspejler det.
Udviklingsforløb: Udviklingsforløbet kan være en del af selve udbudsprocessen eller en del af den opgave, som den vindende virksomhed får til opgave at løse. Hvis der er usikkerhed om, hvorvidt det overhovedet er muligt at udvikle en løsning, der dækker behovet, kan der indlægges milepæle med exit-muligheder undervejs i forløbet. Ofte vil det give mening at gennemføre tests og afprøvninger med involvering af slutbrugerne undervejs. På den måde sker der en vekselvirkning mellem udviklingsaktiviteter og indkøbsbeslutninger. I modellen er det illustreret ved, at udbud og udviklingsforløb kan hænge tæt sammen.
Implementering og evaluering: Implementering er en forudsætning for, at en ny løsning skaber værdi. Ofte vil det give mening, at virksomheden er inddraget eller har ansvaret for implementeringen. Under alle omstændigheder bør der indtænkes en håndtering af evt. implementeringsudfordringer, fx hvis nogle udfordringer eller fejl først bliver synlige ved ibrugtagning i fuld skala.
I denne fase bør der også foretages en evaluering af processen og løsningen, både for at sikre, at erfaringen kan skabe værdi for fremtiden, og for at sikre at andre offentlige organisationer kan tjekke og teste løsningen og vurdere, om og hvordan den kan genbruges.
Download CO-PI's publikation 'Når indkøb er innovative':
Når indkøb er innovative