Procesmodel for innovative offentlige indkøb

En indkøbsproces kan tilretelægges på mange forskellige måder. Det gælder også, når processen har innovation som formål.

CO-PI's procesmodel for innovative offentlige indkøb illustrerer de hovedbestanddele, som erfaringsmæssigt indgår i en (vellykket) proces for innovative indkøb.

Processen har to centrale karakteristika, som er særligt væsentlige at fremhæve:

• Fokus på udforskningen af behovet, inden der træffes beslutning om typen af løsning.
• Interaktionen med markedet – både i den tidlige behovsudforskning og i det senere udviklingsforløb.

Nedenfor kan du dykke ned i procesmodellens faser:

Planlægning

Et innovativt indkøb kræver næsten altid samarbejde på tværs af den offentlige organisation. Nye løsninger påvirker tit de eksisterende organisatoriske rammer og skillelinjer, herunder råderetten over budgetter og medarbejderressourcer.

Særligt vigtigt er samarbejdet på tværs af indkøbsfunktioner og de medarbejdere og ledere, der er direkte involveret i innovationsarbejdet. 

Alle processer, der involverer innovation, rummer risici, fordi løsningen ikke er kendt på forhånd, og der skal investeres ressourcer i udforskning af problem eller behov. Fra begyndelsen er det ikke nødvendigvis klart, hvordan og hvornår de investeringer kan hentes hjem.

Hvis innovationen har en vis størrelse, er det derfor også vigtigt at sikre den fornødne opbakning og bevågenhed fra ledelsen, herunder administrativ og politisk topledelse. 

Behovsudforskning

Hvis et indkøb skal være innovativt, dvs. skal bidrage til noget nyt, der skaber værdi, bør det tage udgangspunkt i den værdi, der skal skabes, eller det problem, der skal løses.

Derfor skal man fra starten tage sig tiden til at lave en første grundig behovsudforskning og afholde sig fra tidligt at beslutte sig for en given type af løsning. Ellers bliver det vanskeligt at fastholde sigtet på, hvad det er for en værdi, der skal skabes – og om den værdi i højere grad kunne skabes ved en anden løsning.

Her er det vigtigt at involvere relevante brugere, der oplever problemet – hvad enten det er i den offentlige organisation eller udenfor – fx borgere, virksomheder, foreninger eller civilsamfund. 

Markedsdialog

Ved at inddrage virksomheder tidligt i processen kan den offentlige organisation dels få kvalificeret behovsforståelsen, dels få en fornemmelse af, hvordan virksomhederne forstår behovet. Det sidste er afgørende for at kunne tilrettelægge den rigtige proces for udvikling eller tilpasning og indkøb.

Udbudsreglerne sætter nogle rammer for, hvordan dialogen kan foregå, men generelt er der – særligt tidligt i forløbet – vid adgang til dialog.

Modellen viser, at der kan være flere runder, hvor man skiftevis har markedsdialog og udforsker behovet. Markedsdialogen vil oftest bidrage til nuancering og kvalificering af behovet, og vil desuden give den offentlige organisation et billede af, hvor langt markedet er i forståelsen af behovet.

Dermed bliver det også gradvist tydeligere, hvilken proces, der er den rette for at komme nærmere på en løsning af behovet; om det er tilpasning af eksisterende løsninger, kombinationer, bedre implementering eller udvikling af helt nye løsninger.

Forberedelse af udbud

Udbudsprocessen skal tilrettelægges, så den sikrer de rigtige rammer for innovation. De strategiske overvejelser og principielle beslutninger om udbudsform mv. skal formuleres i en udbudsstrategi.

Det er ikke altid, at indkøbet forudsætter et egentligt udbud. Måske er værdien af indkøbet lavere end tærskelværdierne eller måske kan indkøbet foregå inden for rammerne af en allerede eksisterende (ramme-)aftale. I så fald skal det afklares.

Hvis innovationen kræver tæt samarbejde mellem den offentlige organisation og virksomheden om nyudvikling, bør innovationsprocessen være en del af enten udbuddet eller den opgave, der udbydes. Igen er det tætte samspil mellem innovatører og indkøbsafdeling nødvendigt for at lægge fundamentet for et udbud, der er gennemtænkt på tværs af organisationen.

Hvis der snarere er tale om en tilpasning af en eksisterende løsning, kan det være, at markedet kan tilbyde den tilpassede løsning i en fremtidig kontrakt, hvis behovet blot er kommunikeret tilstrækkeligt klart og tidligt. Også når der er tale om en tilpasset løsning, skal den implementeres, og der skal afsættes tid til afprøvning og feedback. 

Udbud

Behovet skal oversættes til egentlige krav og ønsker, som kan formidles via et udbudsmateriale. Når der er tale om et samarbejde om udvikling, er det relevant både at have krav og ønsker til den færdige løsning og til selve samarbejdet.

Selve udbudsprocessen vil følge en proces, som er fastlagt på forhånd, og som kan bestå af dialog- og forhandlingsrunder i forskelligt omfang, alt efter hvad der er mest hensigtsmæssigt. Processen kan godt bestå af parallelle forløb med fere virksomheder.

Hvis der ikke er tale om et egentligt udbud, men fx en tilbudsindhentning eller anvendelse af en allerede eksisterende aftale, er der færre krav til processen. Men under alle omstændigheder er det en god ide at gøre sig nogle grundige overvejelser om, hvordan behovet omsættes til krav og ønsker og hvordan der indgås en aftale med virksomheden, som afspejler det.

Udviklingsforløb

Udviklingsforløbet kan være en del af selve udbudsprocessen eller en del af den opgave, som den vindende virksomhed får til opgave at løse.

Hvis der er usikkerhed om, hvorvidt det overhovedet er muligt at udvikle en løsning, der dækker behovet, kan der indlægges milepæle med exit-muligheder undervejs i forløbet. Ofte vil det give mening at gennemføre tests og afprøvninger med involvering af slutbrugerne undervejs.

På den måde sker der en vekselvirkning mellem udviklingsaktiviteter og indkøbsbeslutninger. I modellen er det illustreret, at udbud og udviklingsforløb kan hænge tæt sammen.

Implementering og evaluering

Implementering er en forudsætning for, at en ny løsning skaber værdi. Ofte vil det give mening, at virksomheden er inddraget eller har ansvaret for implementeringen.

Under alle omstændigheder bør der indtænkes en håndtering af evt. implementeringsudfordringer, fx hvis nogle udfordringer eller fejl først blive synlige ved ibrugtagning i fuld skala.

I denne fase bør der også foretages en evaluering af processen og løsningen, både for at sikre, at erfaringen kan skabe værdi for fremtiden, og for at sikre, at andre offentlige organisationer kan tjekke og teste løsningen og vurdere, om og hvordan den kan genbruges.