Videre med vilde problemer: Thisted sætter arbejdet i system

Mangel på arbejdskraft, aldrende befolkning, klimaforandringer, stigende udgifter til velfærd. Det er nogle af de store udfordringer og opgaver – eller vilde problemer, som Thisted Kommune står over for i de kommende år. 

Fælles for disse udfordringer er, at de ikke kan løses inden for én sektor, men kræver, at man samarbejder på tværs af hele kommunen.

På den baggrund har Thisted Kommune valgt at organisere sig og arbejde på en helt ny måde.

Vilde problemer kræver samarbejde på tværs

Udviklingskonsulent Thilde Kielsgaard og sekretariatschef Mie Kjær Skov fra Thisted Kommune fortæller:

"Tidligere havde vi i Thisted Kommune overordnet otte politikker, og under dem var der over 30 strategier. Det betød, at vi havde rigtigt mange målsætninger, hvilket gjorde det svært at skabe et ægte strategisk fokus," siger Thilde Kielsgaard.

"Vi erkendte også, at vores udfordringsbillede af vilde problemer er tværgående, og derfor er arbejdet med disse problemer også nødt til at være tværgående," siger Mie Kjær Skov. 

Tre tværgående politikker sætter retning

Thisted Kommune har som en konsekvens heraf valgt at reducere antallet af politikker og strategier. I dag har kommunen udarbejdet tre politiker, der sætter overordnet retning for, hvad kommunen skal prioritere og arbejde med frem til 2026.

De tre politiker er udmøntet i tre tværgående strategier, der alle kræver samarbejde på tværs af forvaltninger og sektorer.

Derudover har kommunen udarbejdet fem områdestrategier, som sætter mål og retning for en række udvalgte fokusområder.

Medarbejderne skal engageres

De tre tværgående strategier er løbende blevet udarbejdet og politisk vedtaget i 2023 og 2024, og i 2024 tog man for alvor hul på arbejdet med at omsætte dem til konkrete initiativer. Implementeringsopgaven viste sig imidlertid at give behov for en helt ny organisering.

"Strategierne levede kun på direktør- og chefniveauet og kom ikke rigtigt længere ud i organisationen," fortæller Mie Kjær Skov.

"Vi undersøgte derfor, hvordan vi kunne lave en organisering, som arbejder mere tværgående og engagerer medarbejderne i implementering af strategierne." 

Styregruppe og fem implementeringsgrupper

Resultatet blev en model med en strategisk styregruppe, som består af hele direktionen og hele chefgruppen, og derunder fem implementeringsgrupper.

Denne nyskabelse skal sikre tværgående samarbejde på en mere struktureret og praksisnær måde.

"Styregruppen er tværgående, for på den måde forpligter vi hinanden på tværs af organisationen. En konkret udfordring på fx velfærdsområdet bliver til alle forvaltningers udfordring," siger Mie Kjær Skov.

På tværs af fagområder og hierarkier

Implementeringsgrupperne er også tværgående, og det gælder både på tværs af fagområder og hierarkier. 

Grupperne har hver 10-13 medlemmer og består af to chefer, 1-2 medarbejderrepræsentanter (udpeget af MED-systemet), relevante ledere, fagspecialister/frontlinjemedarbejdere og eventuelt eksterne ressourcepersoner. 

Alle repræsenterer kommunen som helhed

Implementeringsgrupperne består af ledere og medarbejdere fra forskellige steder i organisationen. 

"Deltagerne er enten udpeget af deres chef ud fra et fagligt perspektiv eller har selv meldt sig, fordi de er særligt engagerede i et område eller problemstilling," fortæller Mie Kjær Skov.

En af præmisserne for arbejdet i implementeringsgrupperne er, at man ikke sidder i en gruppe som repræsentant for et bestemt fagområde, men derimod som repræsentant for Thisted Kommune som helhed.

Målsætninger er åbent formuleret

Arbejdet i implementeringsgrupperne blev skudt i gang på en strategidag i slutningen af januar 2025, hvor der både var fællessessioner og gruppesessioner. I gruppesessionerne blev det blandt andet drøftet, hvor og hvordan gruppen har lyst til at starte implementeringsarbejdet.

Arbejdet bestemmes delvist af de tværgående strategier, som definerer den overordnede retning, fortæller Thilde Kielsgaard.

"Mange af målsætningerne er dog bevidst defineret meget åbne, for med vilde problemer, kan vi ikke lave den klassiske implementering, hvor vi lægger en procesplan, og så bare kører fra A til B," siger hun.

Strategier skal oversættes til medarbejderne

Arbejdet i implementeringsgrupperne bliver derfor alt andet end en klassisk implementering efter en top-down-model.

Det handler i højere grad om at få strategierne ”oversat” til noget, der forstås hos medarbejderne ude i de enkelte forvaltninger, og at få medarbejderne engageret i forhold til strategiernes intentioner. 

Det er også tanken, at medlemmer af grupperne fra forskellige områder skal lade sig inspirere af hinanden og fx genbruge gode løsninger.

"Lige nu arbejder for eksempel ældreområdet med fleksible vagtplaner for sygeplejersker, som har givet et fald i fravær og en mere attraktiv arbejdsplads," siger Mie Kjær Skov. 

"Måske kan man genbruge nogle af de erfaringer i andre fagområder, hvor de også arbejder ud fra vagtplaner."

En stor kulturforandring

Implementeringsgrupperne skal efter planen mødes cirka hver anden måned, mens den overordnede styregruppe mødes i de mellemliggende måneder.

Mellem møderne arbejder grupperne aktivt med at indsamle viden, igangsætte prøvehandlinger og videreformidle erfaringer.

Den meget tværgående måde at arbejde på er en stor kulturforandring, som alle skal vænne sig til – ikke mindst direktører og chefer, som i højere grad skal guide og understøtte processen frem for at dirigere den. 

Stor grad af frihed

Den tværgående organisering betyder også, at en implementeringsgruppe godt kan sætte initiativer i gang, som rækker ind over områder, der berører andre chefer, end dem, som er med i netop den gruppe. 

"Implementeringsgrupperne har stor frihed til at sætte initiativer i gang – så længe de kan argumentere for deres værdi. Vores kommunaldirektør Ulrik Andersen har formuleret det således: Alt kan lade sig gøre, hvis bare styregruppen kan overbevises," siger Mie Kjær Skov.

Med den nye organisering har Thisted Kommune skabt strukturer og styringsmodeller til at arbejde konkret med vilde problemer, mens man samtidig anerkender, at strategierne ikke må blive rigide – de skal i stedet fungere som samtaleværktøjer.

"Vi prøver at arbejde med vilde problemer på en eksperimenterende og fleksibel måde, fordi vi ikke har svarene og kender løsningerne fra starten," siger Thilde Kielsgaard.

"Vores tilgang handler om at skabe en fælles overordnet retning og prioritering, mens vi afprøver, justerer og lærer undervejs."