VidensVærkstedet: innovationsprocesser

Velkommen til VidensVærkstedet!

Her bliver du introduceret til forskellige dele af innovationsfaget – sproget, tilgangene og metoderne.

CO-PI's VidensVærksted er til dig, der ved en smule om innovation og gerne vil vide mere – eller til dig, der er helt ny og gerne vil vide, hvad innovation er, og hvordan man arbejder målrettet med det.

Innovationsprocesser et godt sted at begynde

I første udgave dykker vi ned i selve innovationsprocessen. For en innovationsproces ser anderledes ud end de fleste andre processer.

Derfor er det et godt sted at begynde, forklarer Lene Krogh Jeppesen, chefkonsulent i CO-PI.

"Det er her, vi får nogle ret gode clues til, hvilke trin der er anderledes i innovationsarbejdet. Vi er for eksempel ude at teste meget hurtigere her. Vi er ude at blive klogere på problemer og mulige løsninger sammen med dem, det hele handler om. Det er anderledes end noget af det arbejde, vi tit laver i de offentlige organisationer."

Opmærksomhed på handling og værdi

Lad os begynde med definitionen af offentlig innovation: Offentlig innovation er at gøre noget nyt, der giver værdi.

Det handler om at jagte noget nyt – med opmærksomhed på handling og værdi. Det er ikke nok bare at få en god idé.

"Det, der gør det det anderledes, er, at vi faktisk ikke kender løsningen på forhånd. Vi forstår måske heller ikke helt problemet godt nok endnu, men vi har en idé om, at der kan være nogle nye muligheder. Der er måske nogle problemer, vi ikke har kunne løse som vi plejer.  Vi har en intention, en vision, et politisk mål om noget andet og noget bedre."

Blive klogere sammen med mange andre

På den måde adskiller innovation sig fra for eksempel at bygge en ny skole eller et nyt plejehjem. I den type byggerier har man typisk et godt kendskab til, hvad der virker og ikke virker.

I en innovationsproces skal man ud at blive klogere sammen med rigtig mange andre.

"Og hvordan ser det så ud? Tidligere er jeg blevet mødt med en forestilling om, at det er vildt kreativt og lidt tilfældigt. Der er nok nogen, der har kastet LEGO-klodser op i luften, eller skrevet en masse farvede post it-notes eller bygget med spaghetti. Eller – kan du ikke bare fortælle os, hvilke fem trappetrin, jeg skal gå op ad, så jeg kan løse det her forbandede problem?" siger Lene Krogh Jeppesen.

Fem elementer fra det ukendte til ny løsning

En innovationsproces står et sted mellem de to yderpunkter. Lene Krogh Jeppesen forklarer, at der typisk er fem elementer i bevægelsen fra det ukendte til en ny løsning.

Hun understreger, at bevægelsen hverken er tilfældige handlinger, hvor man går i 'legeværkstedet' alene - eller en lineær proces. Derfor er de fem nedenstående elementer ikke en manual.

• Identificer muligheder: Skab indsigter om trends og brugere med det formål at få viden om interessante muligheder og problemer.
• Skab koncepter: Generér, forfin og gruppér idéer til nogle forslag om mulige løsninger, der har stort potentiale.
• Valider koncepter: Valider ved at teste, om ovenstående ideer faktisk er mulige løsninger med stort potentiale; test og eksperimenter, om de faktisk imødekommer intentionen og de umødte brugerbehov.
• Udvikl løsninger: Gør løsningerne mere solide; få flere til at bruge dem, test mere og mere færdige versioner af.
• Implementer og forankr løsninger: Sørg for, at de nye løsninger bliver til ægte innovationer med værdi ved at understøtte implementering og forankring. Vær opmærksom på gamle vaner og rutiner: fjern strukturer, dokumenter, systemer, der understøtter den gamle adfærd; sæt de nye strukturerer, dokumenter og systemer i stedet. Opdater incitamenter, så de understøtter den nye adfærd, ikke den gamle. Hav ledelsesopmærksomhed på forankringen.

Enten for lineært eller for cirkulært

Hvis man kigger på modeller af innovationsprocesser, går de fem elementer ofte igen, forklarer Lene Krogh Jeppesen.

"Så er det, at vi plejer at få skæld ud. For enten får vi tegnet processerne lidt for lineære, så det kommer til at lyde som de her fem trin," siger hun og fortsætter:

"Eller også prøver vi at vise dét at teste flere gange, blive klogere på problemet løbende – det vi kalder iterationer – ved at tegne det meget cirkulært. Så kommer det til at ligne, at man bare bevæger sig rundt og rundt  uden at komme ud af testfasen og få forankret og høstet værdi."

Design Council: Double Diamond

Kigger vi på modeller for innovationsprocesser, er det svært at komme uden om Double Diamond, som britiske Design Council lancerede i 2004:

Double Diamond-modellen opdeler innovationsprocessen i fire faser, der skifter mellem at divergere (udforske) og konvergere (beslutte).

• Discover: Den første diamant hjælper folk med at forstå, snarere end blot at antage, hvad problemet er. Det forudsætter at tale med og bruge tid med mennesker, der er berørt af problemerne.
• Define: Indsigten fra opdagelsesfasen kan hjælpe dig med at definere udfordringen eller problemet på en anden og bedre måde.
• Develop: Den anden diamant opfordrer mennesker til at give forskellige svar på det klart definerede problem, søge inspiration andre steder fra og co-designe med en række forskellige mennesker.
• Deliver: Leveringen involverer afprøvning af forskellige løsninger i lille skala; afvisning af dem, der ikke vil fungere; og forbedring af dem, der vil.

Tydelig skelnen i arbejdsprocesserne

Når man har været gennem de to første faser, har man et design brief – en stærk problemdefinition. Når vi har været igennem de sidste to, hvor man til sidst konvergerer, handler det om at levere en løsning, der virker.

"Det lyder meget lineært. Men de gør et stort nummer ud at sige, at vi hopper væsentligt mere frem og tilbage, end modellen umiddelbart viser," forklarer Lene Krogh Jeppesen.

"Men det vigtige, vi får med fra den model, er den tydelige skelnen i arbejdsprocesserne mellem at divergere – at åbne op – og konvergere, det vil sige at lukke til. Den giver os også et blik for ikke kun at lave den ekspertdrevne 'indefra-innovation'. Men åbne op og tage perspektiver udefra med ind. Faktisk gå ud og tale med brugerne, borgerne, virksomhederne om, hvordan de ser problemet og de mulige løsninger."

Design Council: Udvidet Double Diamond

Over årene har Design Council lagt nogle flere lag til den relativt enkelte model, som rigtig mange innovationsprocesser er inspireret af. Resultatet er en udvidet version af Double Diamond:

Modellen illustrerer seks principper for systemisk design, som kan bruges til at hjælpe mennesker med at udvikle eller tilpasse nye designmetoder og værktøjer fra deres egen praksis.

Der er fire nøgleroller for designere at spille, når de tackler systemiske problemer: systemtænker, leder og historiefortæller, designer og skaber, forbinder og indkalder.

Som i den klassiske Double Diamond er der fire faser i de to diamanter, der her har fået lidt nye navne: udforskning, reframing, udvikling og katalysering. Derudover er der forskellige aktiviteter 'rundt' om designprocessen.

Mere fokus på faktorerne rundt om

Ifølge Lene Krogh Jeppesen afspejler det den bevægelse, der har været i innovationsverdenen, fra at have fokus på den enkelte innovation – til at kigge mere på faktorerne rundt om:

Ledelseslagene rundt om problemet; strategier og visioner, der kan sætte retning; forskellige systemer, der indgår som en del af problemerne.

"De senere år har vi for eksempel fået meget større fokus på implementering – resultaterne og effekterne. Double Diamond er simpel og god – men i sin oprindelige nok også for simpel til at kunne rumme alt, der er på spil, når man skal finde en ny og ukendt løsning på et problem," siger hun.

Nesta: Innovation spiral

En anden udfordring ved den oprindelige Double Diamond er, at den godt kan se lineær ud, selvom den ikke er det.

Et bud på at illustrere en innovationsproces på en anden måde kommer fra Nesta, den britiske innovationsfond:

Innovationsspiralen er udviklet af Nesta for at skabe en fælles forståelse af, hvordan en innovationsproces ser ud, og hvilke forskellige stadier og handlinger, der er involveret.

Nesta definerer syv faser, en innovationsprocess normalt går gennem:

1. Udforskning af muligheder og udfordringer: At identificere den mulighed eller udfordring, som du gerne vil reagere på, og investere tid tidligt i forløbet til at undersøge og forstå det.
2. Generering af ideer: At producere, låne eller stjæle ideer og identificere dem, der har reelt potentiale.
3. Udvikle og teste: At undersøge, lære af og lave iterationer af den idé, du ønsker at udvikle.
4. Fremstilling af sagen: Planlægning og implementering af en strategi til indsamling af data og beviser på effekten af din løsning.
5. Levering og implementering: Planlægning og organisering af implementeringen af din løsning, herunder dens ejerskab og den form og struktur, du skal skabe for at levere den.
6. Vækst, skalering og spredning: Udvikling af betingelserne for – og udvidelse af – rækkevidden af din løsning, herunder valg af den rigtige vækstmodel og spredningspraksis.
7. Ændring af systemer: Kortlægning af systemer for at identificere de dynamiske relationer i systemet, og hvor innovationsmønstre kan påvirke dets udvikling.

Fokus på skalering og systemforandring

I innovationsspiralen begynder man i midten og bevæger sig rundt. Her er fokus ikke kun på udvikling af en løsning – men også på 'making the case', som de siger det på engelsk, at få lagt en strategi for at vise, at den løsning, du tror virker, faktisk får den ønskede effekt.

"Der er et fokus på at få løsningen implementeret og forankret også," siger Lene Krogh Jeppesen og fortsætter:

"Og så lægger Nesta oveni, at vi skal have fokus på at gøre løsningen større, skalere den – og faktisk også forandre systemer. Hvis den model var tegnet for 10 år siden, havde vi ikke haft lige så meget fokus på skalering og systemforandring. Det viser noget om innovationsfeltets modenhed."

Menno Spaan: 4F model

Et helt andet bud på at illustrere en innovationsproces kommer fra Nederlandene, hvor Menno Spaan har udviklet en 4F-model:

4F-modellen er bygget op af fire F'er:

• Fiddle: Hvor man begynder at undersøge udfordringen.
• Flow: Hvor der kommer bevægelse i processen, test og eksperimenter.
• Focus: Hvor man konvergerer og snævrer ind.
• Fit-on: Hvor man implementerer og sørger for, at den nye løsning skaber den ønskede værdi.

4F-modellen har også fokus på fire dimensioner, der er tilstede i innovationsarbejdet:

• entreprenørskab (idékraften og evnen til at finde på noget nyt),
• lederskab (skal give retning),
• en innovativ administration (kan se muligheder i lov- og regelgrundlaget)
• fokus på, hvordan løsningen bliver implementeret og sat i gang.

Fem strategier i innovationsarbejdet

Derudover er 4F-modellen ifølge Lene Krogh Jeppesen unik, fordi den som den eneste procesmodel italesætter, at man aktivt kan arbejde med fem forskellige strategier i sit innovationsarbejde.

"Nogle gange kan man være nødt til at begynde  under radaren –​ andre gange giver det mening, at man står helt ude i rampelyset med sit innovationsarbejde. Man kan også være nødt til at gemme sig helt væk nede i den mørke kælder, have en strategisk opmærksomhed på den omkringliggende kontekst eller have en copycat-strategi, hvor man stjæler med arme og ben fra andre," siger hun.

"Det her med at sige: Hey, du kan faktisk have en strategi for dit innovationsarbejde, hvor det er her og nu, og så ændre strategien undervejs – det er en virkelig værdifuld tilføjelse. Ellers kan man sidde længe og vente på, at ens topledelse er klar, eller at der er et udefrakommende pres. Det giver helt klart handlekraften tilbage til forskellige dele af organisationen."​​​

CO-PI: Triple Diamond

Endelig har vi i CO-PI udviklet vores egen model for innovationsprocesser. Den er udformet som en Triple Diamond:

Modellen forsøger at bygge bro mellem det lidt for lineære og lidt for cirkulære. Det gør vi ved at fastholde lineariteten, der er i visualiseringen af Double Diamond – og så med cirkler illustrere iterationerne i de tre diamanter og mellem  faseovergangene.

CO-PI's innovationsproces indeholder tre faser:

1. Problemforståelse: Den første fase er vigtig, fordi vi i innovationsarbejdet har fokus på, at vi løser det rigtige problem – vi bruger en del tid på at udforske og forstå problemet, ofte sammen med de brugere det handler om. Metoder kan eksempelvis være (deltager)observation, bruger-dagbøger/cultural probes, alt der handler om at sætte sig i brugerens sted.
2. Udvikling eller tilpasning af løsning: I næste fase 'Udvikling eller tilpasning af løsning' udvikles en masse løsninger – ofte i samspil med alle involverede aktører som eksempelvis medarbejderne. Men en essentiel del er også at prøve idéerne af tidligt for at teste, evaluere og se, hvad der virker og ikke virker – og hurtigt få læring til at udvikle den endelige løsning, uden at det koster en masse udviklingsarbejde.
3. Ibrugtagning og implementering: Sidste fase får ofte ikke nok opmærksomhed – men det er en fejl, for det er her værdiskabelsen sker gennem implementering. Og her er evaluering også vigtig. Kan vi ikke vise værdien, er det svært at få skaleret og spredt løsningen til andre. 

Skal tænke evaluering og spredning ind

Der er flere pointer med denne model: Blandt andet, at fase 2 med vilje hedder udvikling eller tilpasning, fordi en løsning sagtens kan være genbrugt fra et andet sted – hvilket er lige så fint som udvikling af noget helt nyt.

Under alle faser løber der en pil, der indikerer, at der fra start til slut skal være fokus på evaluering og spredning af innovationsarbejdet.

"Vi har brug for undervejs at få data, der kan styrke vores innovationsproces, og som vi kan bruge i evalueringen for så til sidst at sætte et facit med to streger under: Giver det her faktisk værdi, er det en innovation? Vi har også brug for at tænke spredning ind undervejs, så vi kan dele og genbruge," siger Lene Krogh Jeppesen.

"Jo bedre værdifortællingen er baseret på evaluering, jo mere sandsynligt er det, at innovationen også kommer ud at leve andre steder og kan spredes til andre arbejdspladser."