Nyt nordisk tidsskrift om offentlig innovation – få de vigtigste pointer

Innovate or die? Interpretations of the imperative to innovate in the frontline of the public sector

af Ditte Thøgersen and Susanne Boch Waldorff; Pages: 1–19

Hvad siger artiklen noget om?

Gennem case-studier og interview med 20 frontlinjeledere på dagpleje-området afdækker artiklens forfattere, hvordan 'kravet' om innovation oversættes til praksis. De identificerer tre metoder til at engagere medarbejderne i at oversætte innovation til praksis: oversættelse og tilpasning af nye ideer, eksperimenter i den daglige praksis og kollegiale refleksions-processer. Herigennem afdækker de det handlerum og den rolle, som mellemledere spiller i at skabe rammer for frontlinje-innovation, der hvor de offentligt ansatte møder borgerne.

Yndlingspointe/greb i artiklen:

Italesættelsen af et innovationsimperativ – at forfatterne går direkte på den normative, ofte positive konnotation, som innovationsbegrebet har. Et magisk koncept, som fikser mange ting, og som man nærmest ikke kan sige nej til at være med til. Selvom vi, der har været på innovationsfeltet i mange år, siger, at innovation ikke er et mål i sig selv, men et middel til at opnå mål og resultater, så er vi medskyldige i at skabe det magiske koncept. Artiklens forfattere beskriver det magiske koncept som nærmest et grundvilkår og viser, hvordan det håndteres og omsættes i praksis, så der faktisk sker innovation – ikke kun drømmes om det.

Hvordan kan man bruge det i praksis?

Artiklen er virkelig vel-struktureret og let at gå til – for en akademisk artikel. Det er klart den artikel, der er tættest på praksis og ligger nærmest lige til højrebenet for mellemledere – formelt/uformelt – at bruge direkte. Der er masser af konkrete eksempler på, hvordan de tre metoder kommer i brug i praksis, som giver en dyb forståelse for den ledelse, der udføres hver dag på velfærdsområderne. En god påmindelse om at innovationsarbejdet kun lykkes, når vi har hele ledelseslinjen med, og når der lokalt arbejdes både på at oversætte rammer og ideer til lokal praksis og skabes rum for at eksperimentere og prøve ideer af for at se, om de faktisk bliver til innovationer. Samt skaber tid og rammer for, at medarbejderne kan reflektere over deres (innovations)praksis.

Public services and service innovation: A practice theory view

af Per Skålén, Pages: 20–34

Hvad siger artiklen noget om?

Forfatteren vil skærpe forståelsen af offentlige services og offentlig service-innovation. Det gør han med afsæt i praksisteori og praksisteori-informeret serviceledelse og marketing research. Praksisteori er en familie af forskellige teorier om social orden og handlinger med et fælles fokus på praksis. Forfatteren konkluderer, at offentlige services konceptualiseres som praksisser kendetegnet ved samskabelse af offentlig værdi – og offentlig service-innovation som det, der skaber praksisser for samskabelse af offentlig værdi. Lix-tallet er højt, og forkortelserne er mange, og der trækkes på teori-tilgange, der ikke plejer at blive trukket på, når vi skal begribe og forstå offentlig innovation. Så hverken mellemregningerne eller definitionerne i artiklen er helt let tilgængelige, og forfatteren konkluderer også i høj grad, at der er behov for yderligere forskning på området.

Yndlingspointe/greb i artiklen:

Artiklen rummer et enormt nørdet og teori-nært bud på at skabe en bedre og mere præcis forståelse af offentlige services og offentlig service-innovation. Det sker ved at tydeliggøre, hvad der kan og skal oversættes og bearbejdes fra den private til den offentlige sektor. At vi ikke bare kan tage forskningspointer fra den private sektor og anvende direkte i den offentlige sektor, men at de kræver tilpasning og test og undersøgelser i den nye kontekst.

Hvordan kan man bruge det i praksis?

Det er klart den sværest tilgængelige artikel i dette nummer af tidsskriftet. Hvis man ikke selv er på vej ned ad forskningsvejen, vil mit bud være, at det, man bedst kan tage med fra artiklen, er, at vi fortsat kan skærpe vores forståelse, af hvad offentlige services er, hvilke elementer, der indgår i dem, og hvordan samspillet mellem offentlige og private fungerer, når det kommer til at skabe offentlige services. Artiklens tabel 2 opstiller nogle glimrende spørgsmål at arbejde videre med – også når vi fortsat skal og vil blive klogere på samspillet mellem den offentlige og den private sektor om innovation og services.

The Three Orders of Public Innovation: Implications for Research and Practice

af Eva Sørensen and Jacob Torfing, Pages: 35–52

Hvad siger artiklen noget om?

Forfatterne griber fat i det modne offentlige innovationsfelts svage punkt: At den offentlige sektor ikke er blevet en serie-innovatør, der forfølger innovation konstant og systematisk. Deres bud på en løsning er at skifte fra alene at fokusere på de enkelte innovationer – til også at fokusere på de nye innovative processer som skaber innovation, og de nye innovative institutionelle designs, som skaber et stillads til de innovative processer. Forfatterne uddyber de tre 'ordener' for offentlig innovation – og dynamikken imellem dem. Første ordens-innovation er de innovative løsninger, hvor definitioner og typer af innovation tydeliggøres. Anden ordens-innovation er de processer, der skaber innovation. Her kæles der særligt for tre tilgange: samskabelse, design tænkning og collective impact. Tredje ordens-innovation er de institutioner, som skal sænke transaktionsomkostninger ved at samarbejde og skabe støttende rammeværk for innovationsarbejdet på tværs af aktører, sektorer og organisationer gennem regler, normer, procedurer osv.

De beskriver tre typer af institutioner: Platforme, arenaer og innovations-øko-systemer. Platforme giver fortællinger, værktøjer og ressourcer, som interesserede aktører kan bruge og kombinere til at støtte deres løbende interaktioner. Fortællingerne virker samlende og tiltrækker aktører, der via fortællingerne motiveres til at samarbejde om at forstå problemer og udvikle løsninger. Arenaer er ad hoc-mødegrunde, som støttes og struktureres af platforme, men som styres og tilpasses af deltagende aktører. Her samles en konkret gruppe aktører i tillidsbaserede samarbejder som de selv udvikler styringsgreb til. Arenaer skal 'meta-styres' af offentlige aktører bl.a. for at sikre mandat og ressourcer til innovationsarbejdet. Endeligt er der innovationsøkosystemer, der udgøres af de aktiviteter og aktører, som interagerer på komplekse måder om et problem eller et policy-område.

Yndlingspointe/greb i artiklen:

I sig selv er artiklen en virkelig fin overskuelig gennemgang af forskelle og ligheder på offentlig og privat innovation med afsæt i, at privat sektor-innovation er drevet af profit, mens offentlig sektor-innovation er drevet af problemløsning. Gennemgangen inkluderer også klassiske barrierer og drivkræfter i offentlig innovation samt lidt historik i, hvorfor innovation var og er et taknemmeligt svar på tre af den offentlige sektors hovedudfordringer: stigende forventninger til offentlige services samtidig med, at ressourcerne er begrænsede; flere komplekse samfundsmæssige udfordringer ,som kalder på (radikalt) ny løsninger; og et stigende fokus på missioner som drivkraft for den offentlige sektors rolle som bidragsyder til en bedre verden (fx FN's verdensmål). Er man ny i feltet er det en fin overordnet intro.

Hvordan kan man bruge det i praksis?

Da OECD lavede et landescan af det danske offentlige innovationssystem, beskrev de samme udfordring, som forfatterne tager fat i: At offentlig innovation i Danmark fokuserer på her og nu-løsninger og stærk bottom-up innovation, og at der er behov for fx en national strategi for offentlig innovation, der kan tydeliggøre de strukturer og ressourcer, der er nødvendige. Udfordringen ved en national strategi som løsning er, at den besluttes top-down – og det er de færreste, der har direkte indflydelse på at få det til at ske. Blikket på både at arbejde med de konkrete innovationer, være opmærksom på hvilke processer, der skaber dem, og hvordan der kan bygges et stillads, der understøtter processerne, giver flere håndtag at dreje på. Det giver et handlerum for beslutningstagere på alle niveauer, og det giver nogle veje at pege på set fra perspektivet af de aktører, der bidrager til at skabe innovationer. Er de rette arenaer og platforme til stede for, at et samarbejde om innovation har gode vilkår? Bliver der truffet bevidste valg om innovationsprocesser og -greb, der skaber innovationer?

Co-creation, Collaborative Innovation and Open Innovation in the Public Sector: A Perspective on Distinctions and the Convergence of Definitions

af Ailin Aastvedt and Ulla Higdem, Pages: 53–68

Hvad siger artiklen noget om?

Artiklens ambition er at rydde op i ordforvirring i beskrivelsen af tilgange til innovation: samskabelse, samarbejdsdrevet innovation og åben innovation. Argumentet er, at når begreberne ikke bruges præcist, er det svært at diskutere brugen af tilgangene præcist, fordi den fælles forståelse af, hvad man taler om og faktisk mener med begreberne, bliver svær at opnå. Forfatterne graver ned i tilgangenes teoretiske oprindelse og analyserer ligheder og forskelle i, hvordan tilgangene forstår og går til innovationsarbejdets aktører, aktivitet, proces og mål. Konklusionen er, åben innovation er den bredeste tilgang. Det visualiseres fint med tre indlejrede cirkler, hvor åben innovation er den yderste cirkel, der omkredser samarbejdsdrevet innovation, som omkredser samskabelse. Forfatterne gør en dyd ud af at understrege, at det ikke handler om, hvad der er finest, men om hvilken tilgang, der er mest præcis/specifik i beskrivelse af mål, aktører og aktiviteter i innovationsprocesser.

Yndlingspointe/greb i artiklen:

På trods af de forskellige teorier og den tværdisciplinære teoriudforskning, som ligger bag de tre tilgange, peger forfatterne på nogle væsentlige huller, der fortsat mangler behandling. Fx at der i tilpasningen fra innovation i den private sektor til den offentlige sektor stadig mangler en håndtering af specifikke udfordringer – eller karakteristika – ved den offentlige sektor: talrige konfliktende mål og demokratiske principper. Den specifikke institutionelle logik og praksis i den offentlige sektor og bud på, hvordan samarbejde bedre kan institutionaliseres, mangler vi fortsat svar på. Det tror jeg mange kan genkende fra samarbejder på tværs af aktører, sektorer og organisationer: Hvordan får vi bedre opskrifter på at håndtere både konfliktende mål i den offentlige sektor og konfliktende mål på tværs af de aktører, der indgår i samarbejder om innovation?

Hvordan kan man bruge det i praksis?

Kan det ikke være lige meget i praksis, kan man måske spørge sig selv. Er det ikke bare klassisk forskning at afklare begreber og bygge oven på hinanden – og dermed lave en karriere ud af at udvikle teorier, som vi så alligevel ikke helt mærker noget til i praksis? Som én, der kan huske tiden, hvor man blev bedt om at 'få mere samskabelse til at ske', vil jeg sige nej. Denne udredning af begreber er vigtig i praksis. De tre tilgange har fx forskellige versioner af, hvem der inddrages, og forskellige grader af præcision i, hvilke faser et innovationsarbejde indeholder, og hvem der skal samarbejdes med. Når vi designer samarbejde med det mål at få innovation til at ske, er det ikke uvæsentligt, om vi, som i åben innovation, betragter samarbejdspartnerne som nogle, der kan give ledelsen nye ideer, uden at samarbejdspartnerne betragtes som aktive og lige partnere – eller om vi, som i samskabelse, forventer, at aktørerne er aktive og lige samarbejdspartnere, der indgår i hele innovationsprocessen. Det kræver forskellige design og værktøjer undervejs – og forskellige mandater og tilsagn fra administrativ og politisk topledelse om, hvad der 'bestilles' og forventes.