Ledelse af frisættelse: Det er ikke antallet af regler, der er problemet

Hvordan kommer vi til at arbejde bedre?

For få år siden gendigtede Kasper Holten og Adam Price Franz Lehárs Den Glade Enke på Det Kongelige Teater: Den Glade Enke 2.0. Forestillingens hårdtprøvede teaterdirektør havde sin kolde hånd enten i ryggen eller som benspænder: Nielsen, administrationschef og djøfer af Guds nåde. Hun havde styr på både regler og penge, og helt som i virkeligheden var der alt for få penge og alt for mange regler. Teaterdirektøren kommer hele tiden til kort over for Nielsen og råber sin frustration over regeltyranniet ud med at påkalde Vorherre. Dét bliver alligevel Nielsen for meget. Hun konfronterer sin direktør: "Hvad er De Ti Bud? Et regelsæt! Gud er djøfer!"

Hun har jo ret. Verdenshistorien, både den virkelige og den (gen)digtede, er rig på udformning af, strid om og konflikt mellem regler. De er efterspurgte af mange og hadet af de øvrige. Få er dog modtaget som De Ti Bud. Det er gået af mode at se dem som en befrielse. Men vi efterspørger dem. De giver tryghed, og de er gode, når de holder styr på, hvad andre må, skal og ikke må.

I det sidste halve århundrede har vi opøvet en ny dans, der er en afart af dansen om guldkalven. Alle vi, der rammes af regler, forenes i et kor, der synger til afbureaukratiseringens og regelforenklingens lovprisning. Det er ikke de samme regler, vi afskyr. Vi kan ikke lide dem, der rammer os – slet ikke dem, der er til for at få os til at betale dette eller hint. I den fælles dans kan vi lade, som om vi alle er imod lige netop de regler, som vi selv er imod. Det hele er såre menneskeligt. Men det er ikke konstruktivt.

En ny type regler

Vores demokratiske institutioner med Folketinget i spidsen er til for at lave regler – den lovgivende magt! Vi har omfattende regelsæt om skat mv. og langt mere omfattende regler om, hvordan man investerer og fordeler indtægterne på en konstruktiv måde. Det sidste er langt mere kompliceret. Og så er der alle reglerne, der er kommet i kølvandet på De Ti Bud – alt det om, hvad vi skal og ikke må.

I de seneste årtier er der kommet regler af en anden type. De handler om, hvordan man skal gøre noget. Og det er for alvor her, der er opstået en hårdknude. For her er de gode hensigter, der næsten uden undtagelse ligger bag, mange gange ikke stærke nok til at forklare den belastning, der bliver tale om. Medarbejdere i fronten og deres ledere kan ikke se meningen med galskaben, og det skaber frustration og det, der er værre.

Problemet med disse anvisende regler er, at de ofte kommer i konflikt med den faglighed, som medarbejderne har i større grad end dem, der laver reglerne. Kollisionskursen kan være lagt fra begyndelsen, men den udvikler sig derefter også over tid, fordi regler ikke er dynamiske; det er faglig udvikling derimod. Situationsbestemtheden forsvinder også, og evnen til at se nye veje bliver en belastning i stedet for en inspiration, for det er ikke muligt at gå ad de nye veje, når man skal følge den, reglerne anviser.

En hel del af frustrationen og modstanden skyldes, at reglerne ikke kommer til at stå alene. Der lægges omfattende planer for, hvordan man skal sikre deres implementering, og man laver sindrige foranstaltninger for at sikre deres overholdelse. Hvis det ikke er nok, så kommer årlige tilsyn, uafhængige tilsyn, uanmeldte tilsyn osv. Herefter bliver det en helt særlig disciplin at matche pressens nysgerrighed – ikke i forhold til, om borgerne behandles ordentligt, men om kontrolskemaer er rigtigt udfyldte og til det rigtige tidspunkt, om tilsynet har svigtet, hvis der alligevel sker noget, der ikke burde ske, og videre ad denne uendelige vej garneret med mennesker, der ærligt, redeligt og professionelt forsøger at lave deres arbejde.

Det er helt rimeligt, at politikere forsøger at gøre noget ved hele denne udvikling. Men kan de det? Der har været mange forsøg på at dæmme op, og alligevel kommer der flere (på mange måde udmærkede) regler, og der tales rystende naivt om afvikling af nulfejlskulturen i det offentlige. Du har valget mellem nul fejl og mediemaskinen. Frit valg.

Senest er kommet 'den store frisættelse' – projektet, der begyndte med syv kommuner, der indgik frigørende velfærdsaftaler, og som senere blev udbredt over hele landet. Og så det store kapitel – en omkalfatring med aflastning af regel- og styringsmængden fagområde for fagområde. Det er voldsomt, men det er den vej, man bliver nødt til at gå, hvis man virkelig mener, at der skal ske noget andet end en ny kampagne mod regler, der bliver en ulejlighed i sig selv.

Også nu vånder de offentlige organisationer sig. Hvordan laver man om på så mange ting på en gang? Og hvordan skal man løse alle sine opgaver, hvis der ikke er retningslinjer og en vis forudsigelighed? Det bliver hårdt for alle medarbejdere og ledere, og det bliver hårdt for de politiske ledelser, der skal finde balancen mellem alt det, de er forpligtede til at lave om, og alt det, de selv skal lægge et nyt og anderledes niveau for.

Erfaringerne fra de sidste små 20 år med en kvalificeret tilgang til innovationsaktiviteter i den offentlige sektor, med massiv genlæring fra den private sektors erfaringer, peger på, at det er nødvendigt at se på det egentlige problem og ikke på en umiddelbar fremtræden. Det er således ikke antallet af regler, der udgør det egentlige problem. Det er deres indgriben i processer, der ville kunne føres mere effektivt og fagligt kvalitetsfuldt frem til det definerede mål. Den læring førte til både udviklingen i frikommuneforsøg, velfærdsaftalekommuner og nu senest den store frisættelsesdagsorden. Nu er det læringen herfra, vi skal prøve at drage nytte af.

I det følgende lægges til grund, at der over de kommende år vil være store fagområder i den offentlige sektor, hvor der ikke alene laves om på de overordnede krav, som kommer fra den nationale lovgivning, men også lempes på regler, der herefter overlader det til de enkelte kommuner og regioner at tilrettelægge opgaveløsningen, som de finder det mere effektivt, fagligt tilfredsstillende og stimulerende for andres inddragelse i opgaveløsningen. Erfaringerne fra forløbet peger på, at der er grund til at anvende en innovativ tilgang til denne store og nødvendige opgave.

Tesen er, at med en lempelse/frisættelse vil der være mulighed for – og på et tidspunkt et stærkt behov for – nye arbejdsgange, nye prioriteringer, tværgående samarbejder og meget mere. Nu uden centralt fastsatte, anvisende regler, men med lokale og smidige retningslinjer på det rette niveau i organisationen. Dét er en kæmpe opgave, hvor nogen vil vælge at tage store skridt, mens andre vil vente og lave om, når et eller andet kræver det. Dette valg vil i høj grad være et politisk valg, som vil afhænge af et stærkt samspil med den administrative topledelse.

Hvad skal vi gøre?

Først og fremmest skal vi være klar over, at der er brug for at prioritere. Ingen kan det hele på én gang. Det er meget værd at få prioriteret både i ressourcer og opmærksomhed, så alle er indforståede med, at tingene tages i en rækkefølge.

For den enkelte medarbejder på socialområdet kan det lige umiddelbart være helt ligegyldigt, om alle medarbejdere på skoleområdet også er i en stor omstillingsproces. Men da alt jo på mange stræk hænger sammen, giver det også forstyrrelser, når forudsigeligheden er væk, og når lidt fjernere kolleger ikke er til rådighed for løsning af sektoroverskridende opgaver, fordi de er begravet i større omkalfatringer. For lederne er det en daglig udfordring, når der på mange områder er uklare rutiner, fordi alt er under forandring. Og for topledelser og den politiske ledelse er det helt uoverkommeligt at holde overblik, sikre fremdrift og sammenhæng, give nødvendig inspiration og korrektion samt formidle til borgerne, hvad der er ved at ske, og hvordan man får sine problemer løst under al omkalfatring på tværs af organisationen.

Prioritering er her ikke et skræmmeord, men en del af løsningen. Det kan være nødvendigt og spændende at blive prioriteret forrest i tidsfølge, men det kan også være nødvendigt eller hensigtsmæssigt at få lov at vente. Når der er åbent prioriteret kan man lægge planer for forberedelse og afstemme forventninger. De første, der har fået faklen, skal have adgang til at gribe fat i andre med samme opgaver, fx en anden institution eller en anden kommune, der vil være med til at udveksle indsigter og erfaringer i et uformelt samarbejde. Det kan være guld værd at have nogle at sammenligne med, nogle at spørge til råds.

Prioritering er en afgørende ledelsesopgave. Men som det gælder alle ledelsesopgaver – det er svært. Derfor er det vigtigt at få de ledere forrest, der har mod på opgaven. Der er simpelthen forskel på dem, der trives bedst med daglig fremdrift, løbende justeringer og effektiv opsamling, og dem, der kigger ned ad alle sideveje og op i luften, og som kan opildne mandskabet til at følge sig på ekspeditionen. De ledere, der ikke har en hel del af det sidste i sig, er ikke kloge at medtage i gruppen, der står forrest til at træde ind i omkalfatringer med tryk på. Det kan afføde et dilemma mellem et fagområde, der prioriteres, og den type ledelseskapacitet, der er på feltet. Et sådant dilemma bliver man nødt til at se på, for man kan ikke bare håbe, at det alligevel går. En rigtig beslutning med dårlige vilkår for gennemførelse er en dårlig beslutning.

Man kan sætte prioriteringen af områder på en kort formel, der handler om at se efter lederne: Kig efter dem, der tør.