Inspiration fra Berlin: Derfor skal du aldrig lade en god krise gå til spilde

Nedslag #1: Hemmeligheden bag forandring – lad aldrig en god krise gå til spilde

"Der er en meget simpel hemmelighed bag at skabe forandring i en stor organisation, der ikke ønsker at ændre sig."

Sådan lød det fra Michael 'Mikey' Dickerson, amerikansk it-ekspert og tidligere offentlig embedsmand, da han torsdag eftermiddag stod på hovedscenen i Berlin.

"Det kan du ikke. Det er umuligt."

Ønsket om forandring

Mickey Dickerson er bedst kendt for sin rolle i at redde og genopbygge den amerikanske sundhedsportal Healthcare.gov efter dens fejlslagne lancering i 2013.

På grund af hans succes med den opgave blev han udnævnt til at lede U.S. Digital Service (USDS), en enhed i Det Hvide Hus, der blev etableret for at forbedre it-systemerne og -tjenesterne i den føderale regering.

"Store organisationer er lige som mennesker: Ønsket om forandring skal være iboende. Det skal komme indefra. Du kan ikke få en organisation eller en person til at foretage en betydelig ændring i deres vaner, adfærd eller kultur, fordi du vil have dem til at ændre sig," sagde Mickey Dickerson.

Find de små vinduer – kriserne

Det kan man blive frustreret over. Man kan blive vred. Man kan føle fortvivlelse. Man kan også føle lettelse, forklarede han med et smil.

"For hvis de faktorer, der gør dit projekt succesfuldt eller ej – som får din organisation til at ændre sig eller ej – ikke er noget, du kan kontrollere, så er det jo ikke din skyld, hvis det fejler. Det vil være en byrde fra dine skuldre, ikke sandt?"

Derfor skal man fokusere på de små momenter, hvor forandring er mulig, forklarede Mickey Dickerson.

For der er små vinduer, hvor reglerne er suspenderet, modstanden er mindre, og det er muligt at flytte ting på en betydelig og varig måde.

De små vinduer hedder 'kriser'.

Bliv dygtig til at identificere kriserne

Vil man skabe betydelig og varig forandring, skal man derfor være dygtig til at identificere kriserne, fortalte Mickey Dickerson og pegede på fire markører:

• Der er en eksistentiel trussel – forstået sådan, at lederne og medarbejderne tror, at organisationen vil stoppe med at eksistere, hvis ikke den tilpasser sig.
• Der er et element af overraskelse – forstået sådan, at noget vi ikke forventede ville ske (eller ville ske så snart), er sket.
• Der er et element af tidspres – forstået sådan, at der ikke er tid til at gennemføre en traditionel beslutningsproces.
• Der er et sammenbrud i følelsen af mening – forstået sådan, at medarbejdere og ledere mister en følelse af mening samt rammerne, de arbejder i, og deres plads i dem.

Det er din chance – find den

Konsekvenserne er ifølge Mickey Dickerson, at incitamenterne i organisationen ændrer sig, magtstrukturen bliver forstyrret, prioriteterne forandrer sig og kommunikationsmønstrene ændrer sig – nye mennesker møder hinanden.

"Alle de ting, der normalt hæmmer forandring, er suspenderet. Det er din chance. Det er det, du leder. Så find en position i organisationen, hvor du kan se meget af landskabet i organisationen i stedet for en lille smule af det," sagde han.

• Du kan se hele Mikey Dickersons keynote (youtube.com)

Nedslag #2: Den missionsdrevne bureaukrat kræver nye former for ledelse og organisationer

"De fleste mennesker ønsker at opnå deres teams eller organisations mission. Derfor skal vi overveje, hvordan vi kan lede for at styrke medarbejderne."

Sådan fortalte Dan Honig, lektor ved University College London og Georgetown University.

"Hvordan giver vi autonomi, fremmer kompetencer og skaber forbindelse til både kolleger og det overordnede formål? Hvordan sætter vi folk, der allerede ønsker at gøre noget godt, i en position, hvor de rent faktisk kan gøre det?"

Han sad på scenen ved siden af Christian Bason, medstifter af Transition Collective og tidligere direktør for Dansk Design Center.

Hvad tror vi grundlæggende om mennesker

Christian Bason fortalte om, hvordan Dansk Design Center i 2020 spurgte sig selv: Hvad tror vi grundlæggende om mennesker?

"Vores svar var: Vi tror, at alle er ansvarlige, kan blive stolet på, vil tage ansvar og vil hjælpe hinanden. Alle kan være ledere, alle kan være følgere."

Hvis vi tror, at folk grundlæggende er gode og venlige og hjælpsomme og ansvarlige, hvorfor har vi så brug for hierarki? Hvorfor har vi brug for, at nogen har magt over andre? Hvis vi tror, at alle kan lede og alle kan følge, hvorfor vælger vi så ikke vores egne ledere?

"Så det gjorde vi," sagde Christian Bason.

Alle vælger deres eget arbejde og deres egen leder

I Dansk Design Center sagde man derfor: Fra nu af vælger alle deres egen leder og deres egne arbejdsområder. Helt frit. Alle kan også tage nye valg, når de vil.

"Vi gik fra en hierarkisk organisation til at tage beslutninger gennem rådgivning og konsultation. Vi ønskede at skabe et meritokrati – ikke et bureaukrati. I et meritokrati vinder det gode argument. Her vinder magt over andre ikke," sagde Christian Bason.

Når han fortæller historien om, hvad de gjorde i Dansk Design Center, plejer han altid at sige: prøv ikke dette derhjemme! For det var meget radikalt, understregede han.

"Og vi var kun 40 mennesker – så det var ret håndtérbart. Hvis du vil skabe større frihed i en stor organisation, skal du starte småt. Og så får du en hybrid, hvor en del af organisationen er hierarkisk, en anden del vil være mere fri," fortsatte han.

Tro på, at mennesker er gode

Fremtidens bureaukrati, mener Christian Bason, vil være mere misssionsdrevet, mere empowered, mere et meritokrati end et bureaukrati. Men vejen dertil er brolagt med inkrementelle skridt.

"Det handler om at forfølge en vision om, hvad vi drømmer om: at gå på arbejde på en meningsfuld, engagerende og samarbejdsvillig måde for at tjene et offentligt formål og gøre en forskel i verden. Og at mennesker grundlæggende er gode, og at de, hvis de får friheden, grundlæggende vil gøre gode ting."

Dan Honig tilføjede, at meget netop handler om ledelse. At måden, hvorpå vi leder folk på, tiltrækker folk.

"Jo mere engagerede, folk er i missionen, jo hurtigere forlader de arbejdspladsen, hvis de møder et miljø, der ikke støtter deres engagement. Derfor handler det om at skabe en måde, hvor de missionsdrevne folk, der kommer ind, ser styrken af deres indflydelse. Ikke kun i det arbejde, de udfører, men i måden de bidrager til den større forandring."

• Arbejder du med missioner – og føler du dig alene? Så fremhævede moderator Laura Kromminga et tysk netværk for missionsdrevne bureaukrater (next-netz.de)
• Du kan også bestille Dan Honigs bog 'Mission Driven Bureaucrats – Empowering People To Help Government Do Better' (oup.com)

Nedslag #3: Verdens første kommissær for fremtidens generationer

"I 2008 landede jeg mit drømmejob. Jeg har altid sagt, at jeg er en slags frustreret forkæmper. En disruptor – en person, der vil ryste status quo."

Sådan fortalte Sophie Howe, den første kommissær for fremtidige generationer i Wales, fra hovedscenen.

"Mit drømmejob var at være i regeringen og kunne ændre de store ting. Så jeg blev rådgiver for vores førsteminister. Jeg var super spændt på de forandringer, jeg kunne skabe."

Loven om fremtidige generationers velfærd

Sophie Howe oplevede dog hurtigt, at de høje idealer ofte stødte mod virkelighedens bureaukrati. Hun endte i et vinduesløst kontor og oplevede, at de ambitiøse mål om bæredygtighed ofte blev reduceret til symbolske rapporter.

"Mange af jer vil genkende det, at man har disse høje ambitioner, og så pludselig mødes man med virkeligheden af, at det hele faktisk er noget vrøvl, ikke sandt? Det er alt sammen absolut vrøvl, og vi kværner bare bureaukratiske rapporter ud, fordi vi i virkeligheden ikke handler bæredygtigt på lang sigt," sagde hun.

I 2015 blev 'The Well-being of Future Generations Act' (loven om fremtidige generationers velfærd) vedtaget i Wales. 

Loven kræver, at offentlige institutioner i Wales demonstrerer, hvordan de imødekommer nutidens behov – uden at kompromittere evnen for fremtidige generationer til at imødekomme deres egne behov.  

Varig og positiv forandring for generationer

Loven er unik for Wales og tiltrækker interesse fra lande over hele verden, da den giver en enorm mulighed for at skabe en varig, positiv forandring for nuværende og fremtidige generationer.

Loven sætter også syv langsigtede velværemål inspireret af FN's Verdensmål.

"Det virkelig spændende er, at velværemålene blev skabt sammen med borgerne i Wales gennem en national samtale kaldet 'Det Wales, vi ønsker', hvor vi stillede spørgsmålet: Hvilket Wales er det, du ønsker at efterlade til dine børn, dine børnebørn og fremtidige generationer?" sagde Sophie Howe.

Verdens første kommissær for fremtidige generationer

Hun var gennem syv år verdens første uafhængige kommissær for de fremtidige generationer.

Her fik hun blandt andet annulleret 51 vejprojekter i Wales, fordi myndighederne ikke kunne påvise, hvordan de havde anvendt loven. Pengene blev i stedet investeret i offentlig transport og aktiv transport, som begge tilgodeser de langsigtede velværemål.

Sophie Howe mener, at der er tre nøglefaktorer i at skabe et generationsretfærdigt system:

1. Skab en bevægelse med civilsamfundet – du skal ikke bare tale med dig selv men skabe en stor og bred bevægelse på tværs af fagligheder og sociale skel.
2. Find politiske forkæmpere – både inden for og uden for regeringen, og skab rammerne for, at de kan kæmpe for sagen.
3. Skab kapacitet og kompetencer i systemet – uddan embedsværket, så offentligt ansatte har indsigt og evner til at arbejde forandring og fremtidstænkning.

"Grundlæggende er dette budskabet, jeg tror, alle vores fremtidige generationer efterlader os med: Don't mess with us. Giv os ikke tomme løfter om at handle i vores interesser. Fortæl os ikke, at vi er den næste og vigtigste generation, hvis du ikke vil handle på det," sagde Sophie Howe.

• Du kan se hele Sophie Howes keynote (youtube.com)