Innovationsstafetten: Min største fejl er, at jeg stadig glemmer at værdsætte fejlene

Innovationsstafetten er et format udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i offentlig-privat samarbejde.

Hver deltager bliver stillet en række spørgsmål og sender herefter stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Jonatan Porsager, innovationschef i HK LAB hos HK Danmark.

Jonatan har en fortid i Københavns Kommune, blandt andet i det tværgående kompetencehus Innovationshuset, og senere som projektchef i Tænketanken Mandag Morgen.

Hvorfor arbejder du med innovation?

Det gør jeg grundlæggende, fordi jeg brænder for at forandre tingene til det bedre. Og så kan jeg godt lide, at innovation er konkret og håndgribeligt.

I HK Lab udvikler vi koncepter og tester dem. Løser det noget for vores medlemmer? Skaber det værdi? Hænger det sammen forretningsmæssigt?

De senere år er jeg i stigende grad optaget af, hvordan man ledelsesmæssigt og politisk skaber en innovationskultur.

HK Lab er jo grundlæggende sat i verden for at udvikle fremtidens fagforening og understøtte en transformation af HK, men ligesom mange andre innovationsenheder har vi den udfordring, at vi skal transformere en organisation, vi er på kanten af, og som på mange måder opererer helt anderledes end os.

Her synes jeg, at det er spændende at arbejde med, hvordan designprocesser og innovationen kan kobles tættere på de rum, hvor de langsigtede beslutninger træffes.

Hvordan arbejder du i praksis med innovation i offentlig-privat samarbejde?

Nu er HK jo ikke en offentlig aktør eller privat virksomhed, men en fagforening.

Men i HK Lab er vi optaget af at indgå i nye økosystemer og vi samarbejder hele tiden både med startups, virksomheder, offentlige aktører og medlemmer, når vi udvikler og tester nye løsninger og services.

På den måde er det en helt central del af vores DNA. HK har generelt givet os meget frie rammer i anerkendelse af, at der skal skabes rum og plads til at tænke nyt.

Hvorfor er det en god idé at samarbejde med private aktører?

Det er det, fordi det giver flere perspektiver på udfordringer og løsninger, hvilket i sidste ende fører til bedre løsninger og højere kvalitet.

Der er jo en kæmpe innovationskraft i den private sektor, og hvis det potentielle marked er stort nok, er mange virksomheder også villige til at investere i den innovation og udvikling, der kan vokse frem af et tæt samarbejde.

Hvad er det interessante ved at arbejde med innovation i samspillet mellem den offentlige og private sektor?

Det interessante er i virkeligheden måske at komme et sted hen, hvor man ikke tænker så meget i offentligt og privat, men sætter udfordringen i centrum. Jo mere det lykkes, jo bedre bliver samspillet mellem det offentlige og det private.

Når HK Lab samarbejder med virksomheder og offentlige aktører har vi det mindset med os. Vi ser virksomheder og offentlige aktører som udviklingspartnere.

Vi har fx haft et samarbejde med Viborg Kommune og Københavns Kommune om at hjælpe HK’ere med at blive mulighedsspecialister, som kan spotte nye potentielle digitaliseringsprojekter – det kunne også være potentielle OPI projekter - samt deltage aktivt i udviklings- og implementeringsprocessen.

Løsningen blev et online kursus, der klæder medarbejderne på til at være videnopsøgende, proaktive og byde sig til, samt at kunne se deres arbejde i et nyt perspektiv og spotte mønstre. Det er jo et eksempel på en løsning, der er til gavn for alle parter.

Samtidig gav feltarbejdet og det tætte samarbejde med kommunerne vigtige indsigter, fx at vi i kurset skulle fokusere på at højne medarbejdernes selvtillid ved at vise dem, at de ved mere end de selv tror om teknologi.

Et indbygget adaptivt element tilpasser derfor løbende kursets sværhedsgrad til ens niveau og viser til slut, hvilket vidensniveau man faktisk er på. Vores tests viste, at de fleste kommunale HK’ere ligger på et højere niveau, end de tror. 

Og hvorfor er det så, det ikke 'bare' sker?

Jeg tror, der er virkelig mange grunde til, at offentlig-privat innovation ikke bare sker. Jeg har selv kun erfaring fra den offentlige side af innovationsprocesser, især fra min tid i Københavns Kommune, så mit svar er præget af det.

Hvis man skærer det helt ind til benet, er det offentlige stadig primært styret ud fra en logik om risikohåndtering og forudsigelighed. I sådan en kultur trives innovation dårligt, og innovation bliver derfor noget, der foregår lidt på sidelinjen af driften og udviklingen i det offentlige.

Derfor er det også en grundlæggende kulturændring af det offentlige, der skal til, hvis vi for alvor skal give bedre plads til innovation. Men det er jo en kæmpe opgave, for der ligger så mange års vanetænkning og system bag måden, vi leder, drifter, udvikler og måler i det offentlige i dag. Det er ikke noget, som vi bare kan ændre fra den ene dag til den anden.

Da jeg var i Tænketanken Mandag Morgen, var jeg med til at hjælpe Aarhus Kommune med at udvikle deres nye forståelsesramme, Aarhuskompasset, og jeg synes det bliver spændende at følge deres arbejde, for det er et konkret eksempel på en ramme, der kan skabe bedre betingelser for innovation og samarbejde på tværs af sektorer. 

Hvilket projekt eller ny løsning, som du har været med til at skabe, er du mest stolt af?

I forhold til offentlig-privat innovation vil jeg fremhæve et projekt om fremtidens gårdhave fra Københavns Kommune.

Her lykkedes det gennem et innovationsforløb at få beboere, kommune, rådgivere, forsyningsselskab og en lang række private aktører til at samskabe, teste og faktisk implementere helt nye løsninger og forretningsmodeller ift. regnvandshåndtering på private gårdhaver og samtidig øge værdien for beboerne.

Derudover lykkes det også at skabe et frontløberprojekt i forhold til bæredygtigt byggeri med brug af genanvendte byggematerialer og fokus på CO2 reduktion.

Hvem eller hvad ser du som din største hjælper i dit arbejde med OPI?

I og med at jeg primært har erfaring fra politiske organisationer vil jeg pege på den politiske opbakning til innovation. Det er helt afgørende, at den politiske og administrative ledelse forstår værdien af innovation og støtter op om nogle modige rammer, der gør offentlig-privat innovation muligt.

Den politiske ledelse i HK har givet os meget frihed og tillid. Vi bestemmer eksempelvis selv, hvilke projekter vi sætter i gang og vi må samarbejde med alle. Der er også fuld opbakning til, at HK Lab godt må fejle. Ting må godt gå galt.

Derudover vil jeg pege på de nøglepersoner, som der er i en hver organisation. Dem, som er naturligt opsøgende på innovation og som har drivet og kræfterne til at kæmpe videre, når de mere eksplorative processer slutter. Uden disse ildsjæle ville mange koncepter, indsigter og nye løsninger strande.

Hvilken fejl har du begået, som du har lært mest af?

Sjovt nok tror jeg faktisk, at min største fejl er, at jeg stadig glemmer at værdsætte fejlene. Eller måske snarere at jeg glemmer at formidle dem. Jeg bruger dem jo aktivt i mit arbejde.

Men vi er jo alligevel kodet til at fejre og formidle succeserne, selvom vi helt bevidst fejler forlæns, når vi arbejder med innovation og bruger fejlene til at lære af.

Der ligger en virkelig vigtig fortælling og læring i fejlene. Både i forhold til det enkelte projekt. Men også på et større plan i forhold til organisationen og den kultur, man er med til at fremme, når man arbejder med innovation.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation?

Der er i hvert fald en udfordring omkring skala. Hvordan sikrer vi, at det kommercielle potentiale er stort nok for virksomhederne i forhold til at investere tid og ressourcer i de mere usikre og eksplorative forløb?

Det handler vel både om at skabe mere rum til tværgående samarbejde i det offentlige og blive bedre til at dele de gode løsninger og erfaringer, så de ikke drukner i mængden.

Og så tror jeg, at vi ofte glemmer, at der er en masse arbejde, der reelt først begynder, når de mere eksplorative processer slutter, også selvom vi finder frem til gode, værdifulde og skalerbare løsninger og kobler driften på fra start.

Alligevel strander gode løsninger ofte, fordi vi ikke har afsat kompetencer, tid og ressourcer til at arbejde videre med løsningerne og sikre, at de videreudvikles og tilpasses, så de med tiden kan implementeres i organisationen. Der er et stort arbejde, der først begynder, når et innovationsforløb slutter.