Innovationsledelse: "Vi banker ofte på hos kolleger, der ikke nødvendigvis havde tænkt, at noget skulle laves om"

At stå i spidsen for en afdeling, som udelukkende arbejder med innovation, adskiller sig på mange måder fra at være leder for andre fagområder i en offentlig organisation.

Det ved Monica Andersen alt om.

Hun har gennem syv år været leder af Afdeling for Velfærdsinnovation under Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune.

Hvem har bedt om forandringer?

Her har Monica Andersen prøvet kræfter med de fleste af de udfordringer, der kan opstå, når man arbejder med innovation og helt naturligt breder sig ind over andre afdelinger og kollegers fagområder med en mission og ambition om at udvikle og forandre.

Monica Andersen skal som afdelingsleder både orientere sig mod det politiske lag og forvaltningens direktion.

Hun skal samtidig lede sine medarbejdere og samarbejde med ledere på hendes eget niveau i andre afdelinger på tværs af forvaltningen.

Hvem har bedt om forandringer?

Det sidstnævnte er det sværeste, selv om det er ledelsen af egne medarbejdere, Monica Andersen i det daglige bruger mest tid på.

"Som innovationsafdeling bevæger vi os hele tiden ind på andres fagområder og domæner med vores indsatser," siger Monica Andersen.

"Vi banker ofte på hos kolleger, der ikke nødvendigvis havde tænkt, at noget skulle laves om. Det kræver på samme tid ydmyghed og mod."

Hvem har bedt om forandringer?

Som innovationsleder er Monica Andersen derfor meget optaget af, at hun og hendes medarbejdere løbende prøver at finde den rette balance mellem at lytte og udfordre, når de gennemfører projekter i samarbejde med en fagafdeling.

"Som innovationsleder har jeg potentielt en funktion, som lederkolleger i andre afdelinger kan blive rigtigt træt af. Jeg er nødt til at være god til relationer og skal både kunne lytte og udfordre i den rette balance," siger Monica Andersen.

"Det handler også om at være troværdig og ærlig omkring de forandringer, vi lægger op til, og samtidig sikre os, at ideerne er født af reelle og oplevede behov. Det er fagmedarbejderne, der er eksperterne, men vi kan med vores innovationsfaglighed se på et område med nye øjne."

Et skridt foran alle andre?

Monica Andersen oplever, at innovationsafdelinger generelt kan komme til at tro, at de er foran resten af organisationen – og ærgre sig over, at de andre ikke 'ser lyset'.

Det skal man være på vagt over for, og mærker man en skepsis eller modstand mod forandringer, gælder det om at undersøge årsagen nærmere.

Monica Andersen understreger samtidig, at Afdeling for Velfærdsinnovation langt størstedelen af tiden har et godt og frugtbart samarbejde med andre afdelinger og fagligheder om innovation.

"Generelt oplever vi ikke meget modstand mod forandringer i de projekter, vi arbejder med. Men når vi mærker det, forsøger vi at dykke ned i det og undersøge, hvordan verden ser ud fra andres ståsted. Der er som regel helt legitime grunde til, at folk er uenige i et eller andet," siger hun.

En fælles position

En måde at imødegå modstand på er ved at forberede projekterne grundigt.

Når Afdeling for Velfærdsinnovation gennemfører projekter på fx sundhedsområdet, deler man typisk projektledelsen med fagafdelingerne, og der gælder det om i fællesskab at definere spillereglerne.

"Man skal prioritere dialogen med ledere fra andre afdelinger, så man opbygger en tillid til hinanden, får afklaret de forskellige roller og løbende finder en fælles position," siger Monica Andersen.

Kunsten at komme i mål

At få innovationsprojekter hele vejen frem til implementeringen af nye løsninger er en klassisk udfordring ved offentlig innovation. Den udfordring kender Monica Andersen også som leder af en afdeling med 16 medarbejdere, der især brænder for at udvikle og tænke nyt.

"Når vi er så mange mennesker, der trives i de indledende faser og i det åbne rum, kan det med at følge tingene helt til dørs og få dem implementeret være noget, man indimellem skal tage sig sammen til."

Derfor ser Monica Andersen det også som sin opgave som leder at motivere sine medarbejdere til at få projekterne helt i mål.

"Hvis vi ikke prioriterer implementeringen af de nye løsninger, skaber vi ikke værdi, og derfor er det meningsfuldt at arbejde med, selv om vi som innovationsmedarbejdere måske har mere lyst til at smutte videre til den næste gode idé."

Mere manøvrerum til medarbejderne

Internt i Afdeling for Velfærdsinnovation har man for nyligt organiseret sig i delvist selvstyrende teams, som er inspireret af de eksperimenter, der pt. laves i hjemmeplejen i mange kommuner, herunder også i København Kommune.

"Vi sætter kolleger, som arbejder med forskellige projekter, sammen, og lader dem træffe beslutninger, som de normalt ville have truffet sammen med mig," siger Monica Andersen.

"Målet er, at medarbejderne får et større manøvrerum, hvor de ikke behøver involvere mig i de mellemregninger, som deres kolleger i virkeligheden er bedre til at tage stilling til."

Få flere kompetencer og idéer i spil

Formålet med den nye organisering er at få flere kompetencer og idéer i spil i afdelingen.

Og dermed få endnu bedre kvalitet i innovationsarbejdet.

"Når man sidder med et projekt gennem to-tre år, får man – også mellem ledelse og medarbejdere – en fælles forståelse af, hvad er der på spil og er ikke i stand til at se på det med friske øjne. Men det kan en kollega, der sidder med et helt andet projekt."

Hvornår skal man spørge lederen?

Organiseringen i mere selvstyrende teams kræver dog en tilvænning fra både lederens og medarbejdernes side.

Som leder må man afgive noget kontrol, mens medarbejderne skal vænne sig til at tage flere beslutninger på egen hånd med hjælp fra kolleger.

"Medarbejderne skal være trygge i, at de ikke tager beslutninger, som de bagefter får kritik for. Det kræver noget at få mere ansvar, og vi skal finde ud af, i hvilke situationer de selv kan træffe beslutningen, og hvornår de skal involvere mig," siger Monica Andersen.