Implementering af velfærdsteknologi: Mød medarbejderne i øjenhøjde

Implementering af ny velfærdsteknologi er ofte en udfordring i en travl hverdag i plejesektoren.

Medarbejderne arbejder på alle tider af døgnet og har forskellige forudsætninger for at lære noget nyt. Hyppig udskiftning af medarbejdere, vanetænkning og andre barrierer kan også være med til at spænde ben for implementeringen af ny teknologi.

Behov for at kunne forme model 

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) i Københavns Kommune har gennem flere år arbejdet på at knække implementeringens nød og er kommet et godt stykke af vejen ved at udvikle en model for implementering af velfærdsteknologi.

Modellen fungerer som et dialog- og planlægningsværktøj, der sikrer en systematisk implementering, hvor alle ved, hvad de skal gøre og hvornår. I SUF har man dog også erkendt, at man er nødt til at kunne bøje og forme modellen i forhold til virkeligheden på de enkelte plejehjem. 

Konkurrence om opmærksomhed

I SUF arbejdes der fokuseret på, hvordan velfærdsteknologi kan være en hjælp til at øge både borgernes livskvalitet og medarbejdernes arbejdsmiljø, mens man samtidig sparer penge.

Implementeringen af nye teknologiske hjælpemidler er ofte en stor opgave, og der er meget, der konkurrerer om opmærksomheden på plejehjemmene. Der er ofte en masse initiativer i gang på samme tid – det kan være initiativer, som organisationen selv sætter i gang eller tiltag fra nationalt hold.

Samtidig kræver hverdagen på plejehjemmet hurtig omstilling fra medarbejderne ud fra beboernes dagsform.

Teknologi bliver glemt i kasser 

At tage velfærdsteknologi i brug er blot én brik i et stort puslespil.

Derfor skal ny velfærdsteknologi opleves som et meningsfuldt redskab i medarbejdernes og beboernes hverdag for at blive taget i brug.

"Man hører ofte historier i medierne om teknologi, der bare sendes ud til fx plejehjem og aldrig kommer op af kasserne eller bliver gemt eller glemt igen efter kort tids brug. Det ønskede vi ikke skulle ske i SUF," fortæller Thit Fredens, specialkonsulent i Afdeling for Velfærdsinnovation i SUF siden 2016.

Systematisk udvælgelse af moden teknologi 

SUF har derfor udviklet en proces for test og udvælgelse af velfærdsteknologi, der sikrer, at det kun er moden teknologi, der reelt er et behov for, som implementeres.

Arbejdet understøttes af en implementeringsmodel, som løbende justeres i takt med, at nye implementeringsprojekter gør forvaltningen klogere på arbejdet med implementering.

Modellen blev blandt andet brugt i forbindelse med et stort investeringsprojekt, hvor 20 plejehjem i København med i alt cirka 2.300 beboere skulle indføre nye teknologier til forflytning af beboere.

De elektroniske forflytningsredskaber skulle både skåne medarbejdere for slidsomme løft og forflytninger, øge livskvaliteten for beboerne samt give et potentiale for effektiviseringer - fx ved at gøre det muligt at have færre medarbejdere på nattevagt.

Et ærligt billede af ressourcetrækket

Den systematiske tilgang indebærer, at der afsættes ressourcer til implementering, når der udarbejdes en business case for implementeringsprojekter.

"Vi undersøger på forhånd, hvilke ressourcer og særlige kompetencer en fyldestgørende implementering kræver og giver et ærligt billede af det allerede i business casen, så der prioriteres økonomi til det," siger Thit Fredens og uddyber:

"For velfærdsteknologi er ikke noget værd, hvis det ikke bliver taget i brug og giver værdi for både medarbejdere og borgere."

Plan, Do, Study, Act

Den implementeringsmodel, som Afdeling for Velfærdsinnovation udviklede, tager udgangspunkt i den såkaldte PDSA-metode.

PDSA står for Plan, Do, Study, Act og er en metode til at arbejde løbende med forbedringer, kvalitetsudvikling, afprøvning og implementering af nye tiltag.

Modellen hjælper med at opdele implementeringen i fire etaper, som beskrives mere indgående i selve modellen. De fire etaper er:

1. Ledelsesmæssig forankring (projektopstart)
2. Match mellem borgere og løsninger (screening)
3. Undervisning og ibrugtagning (af teknologi)
4. Evaluering og udbredelse (læring)

Ideen med at bruge metoden er, at man lærer fra den første PDSA-proces og på baggrund heraf kan justere inden den næste igangsættes.

Dermed understøttes den organisatoriske læring, og medarbejderne på plejehjem får gradvist styrket deres kompetencer inden for implementering.

Ikke alle er projektledere

Modellen skal efter planen anvendes - helt eller delvist - ved alle større velfærdsteknologiske implementeringsprojekter i SUF fremover.

Den er blevet justeret en del siden den første version, og SUF har også gjort sig vigtige erfaringer med, hvordan modellen bedst anvendes i praksis ude på plejehjemmene.

"Modellen er et projektlederværktøj, men ikke alle er projektledere. Derfor gør vi meget ud af at møde medarbejderne i øjenhøjde og gøre modellen gennemskuelig for alle," siger Thit Fredens og uddyber:

"For nogle medarbejdere er det voldsomt at skulle forholde sig til sådan et backstage-værktøj. Vi prøver derfor at nedtone selve modellen lidt, når vi møder de enkelte plejehjem, og understreger til gengæld, at modellen kan anvendes fleksibelt. Vi forsøger at møde medarbejderne lige der, hvor de er."

Et trin ad gangen

Systematikken i modellen er fortsat udgangspunktet og rettesnoren, men der er en stor grad af fleksibilitet i det enkelte plejehjems tilrettelæggelse af implementeringen, netop fordi de har forskellige ståsteder i forhold til fx lokal organisering, leder- og medarbejderomsætning, osv.

"Forudsætningerne for at drive et plejehjem varierer meget, og derfor er vi nødt til at gribe implementeringen forskelligt an. Den nuancering får man ikke i en model, men ved at kende sin målgruppe," siger Thit Fredens og fortsætter:

"Vi kan rykke medarbejdere et eller flere trin op ad trappen, men vi kan ikke rykke alle op på øverste trin, når vi også skal tage hensyn til den praktiske hverdag på et plejehjem."

Roller udpeges tidligt i processen 

Når man ser på de enkelte faser, elementer og redskaber i implementeringsmodellen lægger Thit Fredens særligt vægt på rollemodellen i fase 1, hvor der udpeges personer med forskellige roller - forandringsejer, forandringsleder og igangsætter, samt videnspersoner inden for flere fagligheder.

"Rollemodellen gør det tydeligt, hvem der gør hvad og hvornår. Det skal på plads ret tidligt i processen, så vi kan trække på de rigtige personer, og vi afviger ikke gerne fra den," siger hun.

"Vi er ikke i mål endnu, det er fx vanskeligt for medarbejderne at komme videre med arbejdet og sikre viden rundt i hele huset, når den praksisnære undervisning er afviklet. Den nød arbejder vi stadig på at knække."

Thit Fredens, specialkonsulent, Afdeling for Velfærdsinnovation i SUF, Københavns Kommune

Undervisning på medarbejdernes vilkår 

Thit Fredens understreger også vigtigheden af at give medarbejderne en praksisnær undervisning.

I projektet med implementering af elektroniske forflytningsredskaber på 20 plejehjem underviste man fx også medarbejdere, mens de var på aften- eller nattevagt, og på nogle plejehjem oprettede man øvelsesrum, hvor medarbejderne kunne øve sig i at bruge teknologierne sammen med hinanden.

"Vi er ikke i mål endnu, det er fx vanskeligt for medarbejderne at komme videre med arbejdet og sikre viden rundt i hele huset, når den praksisnære undervisning er afviklet. Den nød arbejder vi stadig på at knække."

Fælles fortælling og udgangspunkt 

Erfaringerne med at bruge implementeringsmodellen i SUF viser, at den sikrer lederforankring, skaber overblik og systematik og giver en fælles fortælling og et fælles udgangspunkt, som man kan navigere efter, selv om modellen også er fleksibel.

"Hvis man bruger modellen og afsætter de nødvendige ressourcer til implementeringen, har man gode forudsætninger for at lykkes. Dermed ikke sagt, at vi er lykkedes fuldstændigt med det," siger Thit Fredens.

"Hvis vi lavede et implementeringstjek på alle vores enheder i forhold til de elektroniske forflytningsredskaber, ville vi få et broget billede," siger hun og påpeger, at årsagerne kan være mange forskellige. 

God implementering tager tid

"Vi er en stor organisation, og vi har måske ikke fået oplært alle. Kulturen på de enkelte plejecentre spiller også ind, og det kan være en stor opgave at aflære gamle vaner og lære de nye."

Derfor er en af de allervigtigste elementer i implementeringen tid, fastslår Thit Fredens:

"God implementering tager rigtig lang tid. Man er nødt til at sætte tempoet ned i processen og sørge for, at der er tid nok. I den ideelle verden er processen stringent, men i den virkelige verden går man ofte et skridt frem og to tilbage, fordi der fx sker noget uventet på en vagt, som medarbejderne må tage sig af."