Guide: Radikal innovation, systeminnovation eller missionsorienteret innovation?

Hvad er radikal innovation?

Offentlig innovation består af noget helt nyt eller væsentligt ændret, der samtidig har skabt værdi. Den definition skelner ikke mellem forskellige former for innovation, men indfanger både radikal og inkrementel innovation.

Radikal innovation indebærer en markant redefinering af en problemstilling og dermed også af løsningsbehovene. Radikal innovation ændrer vores opfattelse og handlemønstre fundamentalt og fører til grundlæggende andre måder at udvikle og levere ydelser på.

Fordi radikale innovationer indebærer større brud med det bestående, er der større risiko og usikkerhed i innovationsprocessen. Men det er også her, der er mulighed for at finde de radikalt anderledes løsninger. Radikal innovation står over for inkrementel innovation, hvor værdien opnås gennem mindre, løbende forbedringer, der sjældent for alvor bryder med det bestående. At skabe det større brud kræver noget andet, end det vi plejer at gøre i innovationsarbejdet. Intet tyder på, at vi alene ved at lave inkrementelt innovationsarbejde af høj kvalitet kan skabe de radikale innovationer, vi skal bruge for at løse de vilde problemer.

Litteraturen om radikal innovation i den private sektor viser, at en måde at fremme de større brud er at 'indhegne' det radikale innovationsarbejde. Det vil sige, at man forsøger at afgrænse det problem og de løsninger, som man vil arbejde på, og flytter det væk fra driften. Indhegningen væk fra driften er en betingelse, der fremmer innovationshøjde og understøtter det langvarige tidsperspektiv, der ligger i radikal innovation. Man kan eksperimentere i en grad, som ikke var mulig, hvis man samtidig skulle fokusere på ikke at påvirke driften.

Men indhegningen giver også udfordringer. Dels er der selve overgangsprocessen, hvor den radikale innovation skal ud fra indhegningen og indarbejdes i kernedriften. Det er en uvant situation og ikke noget, der gives særlig opmærksomhed hverken ledelsesmæssigt eller innovationsfagligt. Man kan være dygtig til både inkrementel innovation i kernedriften og til at indhegne radikal innovation uden samtidig at være dygtig til flytteprocessen. Dels er der også en risiko for, at man gennem indhegningen får fjernet innovationsarbejdet for langt fra driften, hvilket både afskærer det radikale innovationsarbejde fra at inddrage driftens faglige viden og underminerer legitimiteten af det. Driftsmedarbejderne kan derfor opleve, at det radikale innovationsarbejde ikke har noget at gøre med deres arbejde.

Litteraturen om radikal innovation giver inspiration til, hvordan man kan arbejde med risici ved at se dem som usikkerheder, og hvordan man som stor offentlig eller privat organisation kan trække på logikker, forretningsmodeller og viden fra entreprenører.

I Norge har KS, den norske kommune- og fylkeskommunesammenslutning, taget initiativ til Partnerskab for radikal innovation. Her rammesættes samarbejde med aktører på tværs af fagfelter, sektorer og forvaltningsniveauer for at skabe radikal innovation som svar på vilde problemer. Gennem mobilisering af mennesker med forskellige baggrunde, erfaringer og kompetencer forsøger man at finde løsninger, som imødekommer indbyggernes og kommunernes fremtidige behov.

Der arbejdes blandt andet med systemorienterede visualiseringer, der skaber et overblik over helheden i de vilde problemer, hvor de kendte elementer i systemer og sammenhænge mellem dem vises fra forskellige perspektiver. Derved kan man 1) skabe en fælles forståelse af nu situationen, 2) se og tale om komplekse sammenhænge og årsager og 3) finde ud af, hvad der fungerer, hvor det glipper og hvordan man kan udnytte teknologi og nye brugermønstre i udviklingen af nye løsninger.

Partnerskabet arbejder på to vilde problemer; udenforskab hos unge samt den aldrende befolkning særligt i yderområder. Hvert problem har en portefølje af indsatser under sig.
Det er relevant følge med i partnerskabets arbejde og se, om der kommer konkrete svar og løsninger, som vi kan teste og tilpasse til en dansk kontekst. Det er også interessant at se, hvad vi metodisk kan lære af program- og porteføljekonstruktionen og brugen af systemorienteret designmetodik. Fremmer metodikken mere radikale svar på de vilde problemer? Hvad kræver det af de deltagende aktører? Og står resultater og løsninger mål med indsatsen?

Hvad kan radikal innovation hjælpe med i forhold til at finde nye svar på vilde problemer?

Radikal innovation sporer os ind på betydningen af at få skabt rammer, der fremmer innovationshøjde i søgen efter svar på vilde problemer. Det gør det konkret ved at foreslå gode måder at indhegne innovationsarbejdet på, ved at trække på logikker og idéer lånt fra andre aktører og ved at tilgå usikkerhed i innovationsarbejdet anderledes.

En udfordring ved at arbejde med radikal innovation er dog, at litteraturen og de gode eksempler ofte tager udgangspunkt i private virksomheder og at empirien ofte udspringer af en amerikansk kontekst. Det kræver både sproglig og kontekstuel oversættelse. Lanceringen af den første iPhone i 2007 er et typisk eksempel på radikal innovation, men hvad er den offentlige parallel? Og er Apples vej til produktudvikling på nogen måde relevant inspiration for at løse de vilde problemer i en dansk offentlig kontekst?

Der er en mangel på frit tilgængelige praksisorienterede anvisninger til at arbejde med radikal innovation, der også matcher rammebetingelserne i offentlig sektor. Derfor er det relevant at følge med i erfaringerne fra Norges partnerskab for radikal innovation.

Begrebet radikal innovation som modsætning til inkrementel innovation er umiddelbart nemt at forstå og vækker genklang hos mange. Det er der en styrke i. Man kan komme i gang med arbejdet hurtigt, uden at alle involverede skal læse og forstå tykke bøger. Omvendt bruges begrebet også så bredt, at der kan være mange og gensidigt modstridende forståelser af, hvad radikal innovation er og hvad vejen derhen indebærer. Det indebærer en risiko for, at man kommer til at snakke forbi hinanden.

Hvad er systeminnovation?

Systeminnovation bygger videre på systemtænkning og betoner nødvendigheden af at gentænke og innovere hele systemer for at finde nye løsninger på vilde problemer. Et system defineres i systemtænkningen som et sæt af indbyrdes forbundne elementer, som er sammenhængende organiseret på en måde, så det opnår noget. Som enkeltperson eller organisation er man altså en del af en meget kompleks helhed. Som eksempel består sundhedssystemet som minimum af både praktiserende læger og speciallæger, varierende kommunale indsatser og hospitaler med en række specialiserede afdelinger – for ikke at tale om alle de forhold, der gør sig gældende for patienterne. Det betyder, at større sundhedsmæssige problematikker ikke kan løses af én aktør alene.

Klassisk systemtænkning, som især Donella Meadows er gudmor til, indebærer, at man analyserer et system for at forstå dets kompleksitet og de grundlæggende årsager, der fører til, at systemet fungerer, som det gør. Ambitionen er, gennem analysen, at finde de mulige leverage points ('løftestangspunkter') for at identificere, hvorfra man kan 'angribe' systemet. Logikken er, at selvom man er en del af et system, der kan virke uoverskueligt og uhåndterligt, kan man ændre i systemet, hvis blot man finder det rette sted at tage afsæt for forandringen. Klassisk systemtænkning kritiseres for, at analysen af systemet tager lang tid og ofte kortlægger et system med så høj kompleksitet, at det fører til overvældelse og handlingslammelse. Hvor skal man starte? Og hvem har adgang til leverage points og mandat til at gøre noget?

I de seneste år har ROCKWOOL Fonden arbejdet med systeminnovation. I Charles Leadbeater og Jennie Winhalls (2020) model er der en anden tilgang med et større fokus på, at man gennem sine handlinger faktisk kan forandre systemet. Tilgangen identificerer fire nøgler, som både kan låse et system, men som man også kan bruge til at låse systemet op med og dermed sætte gang i systeminnovation henimod nye svar på vilde problemer.

• Formål: Hvordan kan et nyt formål guide systemet? Hvordan kan systemets udfordringer, missioner og metoder reframes, dvs. iscenesættes eller betragtes gennem nye briller, så systemet kan begynde at bevæge sig i nye retninger?
• Magt: Hvilke skift i magt og indflydelse skal der ske, for at systemet lever op til sit nye formål? Når systemer arbejder anderledes, vil nogen få og andre miste magt og indflydelse. Hvordan bevæger magten sig og hvem har formel og uformel indflydelse på beslutninger, regler, legitimitet, ressourceflows og informationer?
• Ressourcer: Hvordan skal ressourcer i form af mennesker, penge, viden og teknologi omdirigeres, for at ændringerne i formål og magt virkeliggøres? Det handler fx om at kigge på hvem, der skal afgive ressourcer og hvor der er nye ressourcer, der kan sættes i spil.
• Relationer: Hvor og hvordan skal relationer forandres for, at ændringerne i formål og magt virkeliggøres? Når nye og eksisterende aktører bringes sammen i nye frugtbare relationer, er der rum for systeminnovation.

Systemets formål identificeres som hovednøglen til at låse systemet op. Samtidig lægges der op til, at man bevæger sig smidigt mellem de fire nøgler for at lykkes med at låse et system op og skabe systeminnovation.

I tillæg til de fire nøgler har Leadbeater og Winhall beskrevet 12 roller, der kan indgå i systeminnovationsarbejdet. Rollerne inkluderer bl.a. entreprenører, der sætter gang i nye transformerende foretagender, historikere, der forstår, hvorfor systemet i sin nuværende form ser ud, som det gør og afsluttere, der udfaser forældede systemer og arbejdsgange. Rollerne tydeliggør, at der er behov for, at mange aktører på tværs af organisationer arbejder sammen, hvis systemet skal ændres.

Endeligt er der også tre niveauer man kan bevæge sig på i systeminnovation: mikro, meso og makro. På mikroniveauet finder vi nicheinnovationer såsom nye praksisser, teknologier og livsstile. På mesoniveauet har vi 'regimet' af rammeværk, regler og normer, som er indlejret i infrastruktur, institutioner og markeder.

Endelig udgøres makroniveauet af det overordnede landskab bestående af værdier, ideologier, demografi og økonomisk kontekst. Samspillet mellem de tre niveauer er en forudsætning for, at der faktisk sker systeminnovation. De 'små' handlinger og innovationer på mikroniveau kobler sig på dagsordener og strategier på makroniveauet og skaber derigennem forudsætninger for, at forandringer kan implementeres på mesoniveau. Fx kan prøvehandlinger og eksperimenter med nye vagtplaner og anderledes tilrettelæggelse af arbejdslivet på enkelte arbejdspladser (mikroniveau) koble sig på overordnede demografiske udfordringer og strategier for håndtering heraf (makroniveau), som så kan afstedkomme ændrede regler og rammer for aftaler om arbejdstidens tilrettelæggelse på mesoniveau.

Hvad kan systeminnovation hjælpe med i forhold til at finde nye svar på vilde problemer?

Vilde problemer, som kalder på vilde løsninger, kan virke så store og abstrakte, at man føler sig handlingslammet med hensyn til at forholde sig til dem og give sig i kast med dem. At tage afsæt i nøgler og roller giver mulighed for handling, også selvom man ikke er administrativ topleder eller politiker med autoritet til at igangsætte et innovationsarbejde med et vildt sigte. I samarbejde kan aktører tage sig et handlingsrum og bidrage til at forandre noget strukturelt og systemisk uden at afvente initiativ ovenfra.

Systeminnovationsperspektivet giver os nogle svar på, hvordan vi kan påvirke vores legacy velfærdssamfund ved at påvirke de eksisterende systemer, så de bevæger sig mod at blive nye systemer. Vi afmonterer ikke det gamle – for det er ikke realistisk. I stedet bearbejder vi det eksisterende, så der på sigt kommer noget radikalt anderledes ud af det.

ROCKWOOL Fondens materialer er sammenhængende og relativt lette at gå til. Dog er materialerne på nuværende tidspunkt kun tilgængelige på engelsk og ikke i særlig grad tilpasset en dansk eller nordisk kontekst. Det er en barriere for at kunne anvende materialerne direkte på danske offentlige arbejdspladser.

Hvad er missionsorienteret innovation?

Professor Mariana Mazzucato har gennem de seneste år været dagsordenssættende på missionsorienteret innovation, som hun ser som et svar på 'grand challenges', hvilket i praksis er ensbetydende med vilde problemer. En mission er her kendetegnet ved at tage afsæt i et vildt problem og definere en retningssættende mission med konkrete mål, som skaber en ramme for, at mange aktører fra hver deres position kan bidrage med løsninger på det vilde problem.

Missioner sætter retningen for vilde løsninger, men giver ikke specifikke instrukser for, hvordan man finder frem til løsningerne eller hvordan løsningerne konkret ser ud. Missioner stimulerer i stedet udviklingen af en række forskellige løsninger. Derfor skal missioner også indeholde en incitamentsstruktur til de aktører, der er villige til at eksperimentere og tage risici på vejen hen imod løsninger. Målene for missionen skal være konkrete nok til, at de kan nås gennem en portefølje af projekter og støttende initiativer. Gennem en retningsgivende ramme defineret ovenfra ('top-down'), gives der retning for innovation nedefra ('bottom- up'). Tilgangen har især vundet frem indenfor forskning og innovation og ses operationaliseret i en række programmer på globalt eller EU-niveau om fx klima og sundhed. Et dansk eksempel er Innovationsfondens Innomissions, som er fire forsknings- og innovationspartnerskaber, der skal understøtte, at politisk vedtagne mål om grøn omstilling nås. Ofte bruges FN’s verdensmål som den brede ramme for de vilde problemer, missioner kan hjælpe med at løse.

Porteføljetankegangen er central inden for missionsorienteret innovation. I stedet for at arbejde på én fælles løsning, arbejdes der på en portefølje af løsninger, der hver især bidrager en smule til det store billede.

I praksis er der mange forskellige måder at arbejde missionsorienteret på. Dansk Design Center (DDC) arbejder med designgreb som værktøj til at definere og drive missioner. Når DDC beskriver hvordan man kan sætte gang i missionsorienteret innovation, peger de på tre forskellige men sammenhængende dimensioner:

• Sætte retning – hvor skal vi gå hen?
• Mobilisere økosystemer – sammen med hvem?
• Opbygge kapacitet – hvordan går vi derhen?

DDC's designinspirerede opskrift på at arbejde missionsorienteret lægger vægt på mange konkrete eksperimenter og test kombineret med kontinuerlige lærings-loops og styring, der balancerer stabilitet og agilitet.

På den anden side af Øresund findes et andet bud på at arbejde missionsorienteret. Den svenske innovationsmyndighed VINNOVA har siden 2019 afprøvet missionsorienteret innovation som et greb på to vilde problemer udledt af FN's Verdensmål: Sund og bæredygtig mobilitet og Sund og bæredygtig mad. VINNOVA har involveret mange hundrede aktører i at definere missioner og udarbejde prototyper, der fungerer som første test af nye løsninger.

VINNOVA er stærkt inspirerede af Mazzucato, men har et større fokus på at definere missionerne sammen med dem, det handler om og dem, der er en del af de systemer, som påvirker og påvirkes af det vilde problem end det Mazzucato lægger op til. I VINNOVA’s missionsorienterede innovationsarbejde kan man især finde inspiration til inddragelse af aktører og design af missionsarbejdet.

Med afsæt i de første erfaringer bevæger VINNOVA sig nu fra prototyper til system demonstrators, hvor 'et nyt system' afprøves – ikke kun mindre tiltag indenfor systemerne.

Hvad kan missionsorienteret innovation hjælpe med i forhold til at finde løsninger på vilde problemer?

I det landescan af det danske offentlige innovationssystem, som OECD's innovationsenhed Observatory for Public Sector Innovation (OPSI) har udarbejdet, er der en tydelig anbefaling om, at Danmark bør udnytte missionsorienterede innovationsmetoder. OPSI konstaterer  at Danmark står over for flere centrale udfordringer herunder klimaændringer og ambitiøse klimamål samt en aldrende befolkning. En sammenhængende missionsorienteret tilgang baseret på offentlig innovation bør overvejes.

Missioner sætter en retning og angiver mål for innovationsarbejde, der skal løse et vildt problem, og kommer dermed med et bud på, hvordan mange aktører kan samarbejde om at bidrage til at finde løsninger. Pointen ligger i at bevare kompleksiteten i det vilde problem, samtidig med at man bruger definitionen på missionen og samarbejdet med og på tværs af de relevante aktører som værktøj til at nedbryde problemet til noget man faktisk kan løse. DDC betoner vigtigheden af at mobilisere økosystemet om den konkrete mission, og VINNOVA's erfaringer fra de sidste par år viser samme vigtighed af fokus på at få mange aktører i og omkring det nuværende og fremtidige system inddraget i missionsarbejdet.

At arbejde med et vildt problem i en afgrænset geografi og med en identificeret målgruppe kan være to greb, der bevarer kompleksitet samtidig med, at problemet nedbrydes til noget, der kan arbejdes med.

Missionsorienteret innovation har potentiale for at flytte systemer og give radikalt innovative løsninger på vilde problemer, hvis alle forudsætninger inkl. policy og finansiering og en porteføljetilgang er til stede. Det kræver både fagfaglig viden og ressourcer, innovationsfaglig viden til at lave eksperimenter og en anden form for styring og finansiering. Alternativt er der risiko for, at det ”bare” bliver et nyt program med et fint navn, og at der ikke kommer innovationshøjde nok, såfremt alle forudsætningerne ikke er på plads.

Undersøgelser peger på, at man i praksis griber missionsorienteret innovation forskelligt an. Fx har missioner i praksis ikke altid et klart mål, og i praksis kan missionerne også opfattes som defineret og drevet bottom-up i stedet for top-down. Selvom missionsorienteret innovation er den mest velbeskrevne af de tre tilgange, er en faldgrube her, at man reelt mener noget forskelligt, når man siger 'missionsorienteret innovation'.