Coronastafetten: "Vi var tvunget til at prioritere hverdagen og slukke for det lange lys"

Velkommen til COI's coronastafet. En udspringer af vores Innovationsstafet, der er udviklet for at få et indblik i hverdagen for de mange mennesker, der arbejder med innovation i den offentlige sektor. 

Med coronastafetten sætter vi dette efterår fokus på coronasituationens indvirkning på arbejdet med offentlig innovation. Det gør vi for at få et indblik i, hvor udfordringerne er opstået, hvad vi vil tage med videre efter corona – og hvilke fejl vi kan lære af. Hver deltager besvarer en række spørgsmål og sender selv stafetten videre.

Denne gang har vi talt med Rolf Dalsgaard, direktør i Haderslev Kommune inden for social-, senior- og sundhedsområdet. Innovation har altid været en del af hans tilgang i de snart 17 år han har tilbragt i den offentlige sektor. I Haderslev Kommune har Rolf Dalsgaard bl.a. været med til at igangsætte projekter som; Plejehjem i eget hjem og Kaffe først. 

Hvorfor arbejder du med offentlig innovation?

Jeg arbejder inden for social-, senior- og sundhedsområdet. Vi skal på forskelligvis støtte mennesker i at leve et så normalt og uafhængigt liv som muligt. Den ambition kan blive udfordret i de kommende år, da mange flere mennesker kan få brug for vores hjælp. Derfor er det afgørende, at vi forholder os innovativt til vores område, for også i fremtiden at kunne være der for de mennesker, der har behov for os. Det er afgørende for, at vi som samfund kan bevare solidariteten med den sidste på ventelisten.

Hvordan arbejder du i praksis med offentlig innovation?

Den mest værdifulde innovation sker decentralt og ikke centralt. Det sker i hverdagen og med kerneopgaven som motor. Jeg har som topleder, sammen med mine lederkollegaer, en vigtig rolle i at fremme en kultur, hvor vi flytter grænser og hvor forandringer, også er forbedringer. Det gør jeg ved at skabe rammerne, være tydelig på værdier og ambitionsniveau og så ellers sætte mig på mine hænder og give plads.

Vi har samlet vores innovationsprojekter i et program, så vi sikrer, at mål og ambitioner afspejler vores faktiske situation. Vi følger fremdrift og effekter og reagerer, hvis der er behov for det. Vi har organiseret os med styre- og projektgrupper, og har i den forbindelse stor glæde af, ikke kun at invitere medarbejdere og ledere på banen, men også borgere, foreningslivet, interesseorganisationer - alle der kan byde ind med nye perspektiver, og en lyst til at skabe værdi.

Hvordan har det været anderledes at arbejde med innovation under coronakrisen?

Det var meget anderledes. For os i ledelsen handler innovation ofte om, hvordan vi skaber de store bevægelser og nye fremtidsbilleder. Men corona stillede pludselige krav til, at vi skulle innovere på hverdagen, som den var her og nu.

Jeg ved, at mange medarbejdere oplevede, at innovation pludselig blev mere nærværende, og noget som de kunne se omsat direkte ind i en praktisk hverdag. Dette er læring, som er vigtig at tage med videre.

Hvordan har jeres innovationserfaringer og -viden hjulpet jeres opgaveløsning under coronakrisen?

Ikke særlig meget - og så alligevel. Vi var vant til at stå med problemer, hvor rammerne var uklare, og hvor ingen svar er givet på forhånd. Derudover var vi også vant til at arbejde med systematik og governance, når vi går til en opgave.

Det betød, at vi relativt hurtigt kunne danne os et overblik over problemstillingerne, skabe rum for løsninger, organisere dem, eksekvere og så følge op og justere. 

Innovation kræver tryghed og tro på, at det er i orden at byde ind. Derfor er det vigtigt for mig, at organisationen oplever afstanden fra top til bund "så lille som mulig" Som ledelse er vi meget rundt i organisationen, og vi søger input og feedback mange forskellige steder fra.

Denne tilgang oplevede jeg også under coronakrisen. Det skaber en uformel og ikke-hierarkisk omgangstone, hvor mange har lyst til at byde ind med løsninger og tage ansvar for at føre ting ud i livet.

Hvordan har coronakrisen sat en stopper for innovationsarbejde?

Det satte en stopper for det organisatoriske innovationsarbejde, fordi vi var tvunget til at prioritere hverdagen, og slukke for det lange lys. Da vi sidste efterår troede, at vi var ved at være på den anden side, kunne jeg mærke, at organisationen havde rigtig meget lyst til at vende tilbage til vores udviklingsprojekter, men samtidig var virkelig slidt.

Jeg indførte derfor en slags forbud mod at igangsætte nye projekter. Simpelthen for at passe på organisationen. Denne prioritering holdt vi fast i helt frem til sommeren 2021. Det har naturligvis givet et efterslæb, men det har også givet os nye perspektiver på nogle af de innovationsprojekter, som vi havde sat i søen.

Hvordan har coronakrisen fremmet innovationsarbejdet?

Coronakrisen har lært os tre vigtige ting:

1. Vigtigheden af at give plads til den innovation der sker i hverdagen. At give endnu mere plads til de mange specialister, vi har i vores organisation, og inddrage deres viden tidligere i vores innovationsarbejde.
2. At vi som ledere har en meget vigtig opgave i at rydde sten af vejen for de mennesker vi har i vores organisation. Nogle gange handler det ikke om at udvikle en ny løsning, men at rydde barriererne for de løsninger vi allerede har.
3. Velfærdsledelse handler om kommunikation, kommunikation og kommunikation.

Hvilken innovation under coronakrisen, som du og dine medarbejdere har været med til at skabe, er du mest stolt af?

Vi har gennem perioden med corona af flere omgange været ude og spørge de mennesker, vi hjælper og vores medarbejdere om, hvad de oplevede, var godt og skidt under særligt nedlukningerne. Noget af det vi fik at vide var, at vores borgere synes det var dejligt, at de i højere grad kunne planlægge deres tid sammen med hjælperen, i stedet for at tiden var fastlagt i standardpakker.

Det har betydet, at vi tidligere på året igangsatte udviklingen af en dansk prototype for kommunal ældrepleje inspireret af hollandske Buurtzorg, der netop har fokus på at give større frihed til både borgere og medarbejdere. Vi kalder det "Kaffe først - mennesket før bureaukrati".

Jeg er også vildt stolt af, at vi har brugt coronakrisen til at løfte vores hygiejneindsats med flere generationer. Vi stod jo lige pludselig og skulle sikre, at alle knap 2500 medarbejdere kunne agere i en hverdag, hvor systematikken i vores hygiejneindsats var afgørende, da alternativet i værste fald kunne medføre dødsfald.

Dette arbejde er endnu et pragteksempel på det, vi kan opnå, når vi giver vores (i dette tilfælde) dygtige sygeplejersker handlerum til at finde de gode løsninger, og vi som ledelse støtter og bakker op med den nødvendige styring, systematik og ledelsesautoritet.

Hvad gør I for at samle op og evaluere for at sikre jer, at det er "de rigtige" innovationer, der fastholdes efter coronakrisen?

Vi gennemførte under nedlukningerne evalueringer blandt både borgere og medarbejdere, hvor vi indsamlede ideer til, hvad vi skulle bevare, og hvad vi skulle stoppe med, når en ny hverdag vendte tilbage. Det omfattede alt lige fra mere frihed til de enkelte teams, til virtuel genoptræning og indførelse af online-fredag, hvor alle møder foregår digitalt.

Disse ting følger og evaluerer vi. Men jeg skal også blankt erkende, at det kan være vanskeligt at holde fast i det hele. Jeg tror og håber dog på, at vi får videreført de ting, som også giver mening i en ny hverdag.

Hvilken fejl under coronakrisen har du lært mest af?

Fra starten af pandemien oplevede jeg, at vores beslutninger ofte blev fra tue til tue – både i vores organisering og den måde, vi traf beslutninger på. Mange beslutninger skulle tages hurtigt og på et usikkert grundlag. På det tidspunkt var jeg ikke opmærksom nok på, at der var en organisation, som havde et behov for at se en rød tråd i tingene for at kunne agere – og agere i det tempo, der var nødvendigt. Da vi fik aktiviteret den viden, vi allerede havde om programorganisering og styring, bidrog det absolut til en ro og forudsigelighed, som er så vigtig i sådan en situation.

Hvad ser du som den største udfordring i arbejdet med offentlig innovation efter "peak-coronakrisen"?

Udfordringen for mange innovationsprojekter er, at for nogle giver innovationen aldrig mening. Jeg er som leder efter "peak-corona" blevet mere bevidst om vigtigheden af, at vi som organisation snakker om, hvad det er for et brændende ønske vi står på, og hvorfor innovation er forudsætningen for det, vi ønsker at opnå i fremtiden.

Hvad vil du gerne tage med dig videre fra coronakrisen i dit/jeres fremtidige innovationsarbejde?

Vores opmærksomhed på, hvad vi bruger organisationens tid på, og hvorvidt det bidrager til mere værdi for de mennesker, vi er her for.

Derudover synes jeg, at vi som lederkollektiv igennem hele coronakrisen har været rigtig gode til at have for øje, hvordan vi alle kunne bidrage med at rydde sten af vejen for hinanden, således opgaven kunne løses bedst muligt. Det oplever jeg ikke kun har bidraget til en god opgaveløsning, men også til mere sammenhængskraft i organisationen, og en følelse af, at vi er ét team med ét fælles formål.

Derudover vil jeg rigtig gerne tage vores handlekraft med videre, dog i en tilpasset udgave. Vores evne til at eksekvere på beslutninger var enestående, og beslutningsprocesserne hurtige og effektive. Alt dette kommer dog med en pris, og jeg synes man med rimelighed kan tale om et demokratisk underskud i den periode - også i vores organisation. Her håber jeg vi lykkes med at finde en ny balance.

Hvem vil du give corona-innovationsstafetten videre til?

Jeg vil give stafetten videre til Christian Harsløf, direktør i KL. KL har været en kæmpe støtte for landets 98 kommuner og har bidraget til både at skabe en national ramme for opgaven og været garant for løbende at sikre, at vi som kommuner havde den nødvendige information til at kunne agere i en vanskelig situation.