Overalt blev arbejdet flyttet hjem til medarbejderne. Store offentlige arbejdspladser lukkede helt ned, og mange opgaver i den private sektor, der ville kunne løses på distancen, blev også flyttet hjem.
Det er et mesterværk, at det kunne lade sig gøre. Det kunne det i Danmark, fordi vi har et meget udbygget net til formidling af data, og fordi vi næsten alle kan betjene diverse digitale systemer, kommunikationsformer og mødefunktioner. Det, vi ikke kunne, lærte de fleste hurtigt nu, da man blev nødt til det.
Har lært mange ting på kort tid
Vi har tvunget af omstændighederne lært mange ting på kort tid. Noget af det kan med stor fordel tages med i den tid, der nu kommer, hvor vi igen kan komme på vores arbejdspladser. Vi skal have det med, som kan gøre opgaveløsningerne, vores samarbejde med andre og hinanden og vores indbyrdes sociale og arbejdsmæssige relationer bedre. Vi skal også efterlade noget, som kunne virke, når der var nød, men som alene skal være beredskab, så længe vi kan vælge noget andet og bedre.
Denne lille pamflet handler om praktiske overvejelser, hensyn og handlinger, som kan inspirere til at udnytte erfaringer tilpasset den arbejdsplads, du har ansvaret for som leder, eller som du er medvirkende til at udfolde som medarbejder.
Vil formidle indtryk og aktuelle råd
Vi er i COI vant til at iagttage, analysere og fastholde indtryk fra eksperimenterende arbejdsprocesser. Derfor vil vi gerne her prøve at formidle vore indtryk og aktuelle råd, så andre kan lade sig inspirere eller udfordre af dem i deres opgaveløsning med igen at arbejde på arbejdspladsen, med nyvunden lyst til at gøre det anderledes. God arbejdslyst med at lægge en proces an for at få skabt nye rammer om arbejdet. Vi glæder os til respons og andres erfaringer og gode råd.
Der kan være regler for din arbejdsplads eller aftaler om rettigheder og pligter, der ikke i deres nuværende udformning tillader gennemførelse af forslagene. Nogle gange må reglerne, der fastlægger helt nødvendige hensyn, veje tungest, andre gange er det fornuftigt at få kigget regler og aftaler efter i lyset af nye erfaringer.
Emnerne er:
- Hvornår skal man være på arbejdspladsen?
- Hvordan arbejder man hjemme?
- Kan vi gøre vores arbejdspladser mindre?
- Hvordan fastholder vi alle overblikket
- Spørgsmål om ledelse på distancen
- Elektroniske møder og hybridmøder
- Hvornår er man syg?
1. Hvornår skal man være på arbejdspladsen?
Næsten alle arbejdsopgaver løses i en vekselvirkning mellem den enkelte medarbejders indsats og en fælles indsats af en gruppe kolleger. Fra tid til anden fornyet, justeret eller afklaret i samspil med ledelsen. Desuden løses mange arbejdsopgaver som led i et større mønster, så de enkelte opgaveløsninger skal spille sammen med et net af andres opgaveløsninger. Det kræver samarbejde.
Vi ved, at mennesker er langt mere effektive til at samarbejde, hvis de er sammen om at udvikle løsningerne, sparre om problemerne og glædes over fremdriften. Den form for arbejdsopgaver nyder godt af fysisk samvær enten i møder, der er målrettet netop denne opgave, eller ved det fælles nærvær, som gør det helt naturligt og ukompliceret at lokke ideer, synspunkter og eftertanker ud af hinanden til fælles deling. Derfor vil en optimal opgaveløsning fordre, at medarbejdere og deres ledere mødes jævnligt ansigt til ansigt – sidder i det samme rum og står ved den samme kaffemaskine.
Nærvær skaber den relation og gensidige forståelse, der siden gør kommunikation over distancen lettere – man ved godt, hvad man kan sige, og hvordan den anden plejer at brumme. Det støber et fundament af tillid og gensidighed, som er vanvittig effektivt, og som vi har trukket på i corona-tiden. Nye medarbejdere har den del af indkitningen til gode.
Det er arbejdsopgavernes fremdrift og sammenhæng, der skal være grundlaget for disponering af de enkelte medarbejderes placering på den fælles arbejdsplads eller hjemme på distancen. Det vil være klogt at tage bestik af, hvad den enkelte hælder til at foretrække, men det må være et helt fælles og indiskutabelt udgangspunkt, at man er på arbejdspladsen, hvis der er brug for det.
I COI har vi besluttet – og vi prøvede det kort i eftersommeren sidste år – at gøre mandag og torsdag til fælles mødedage. Med interne møder i fokus om mandagen og med de faglige/sociale møder i fokus om torsdagen. De øvrige dage vil fremmødet være dikteret af de arbejdsopgaver, hvis fremdrift ville nyde godt af, at en gruppe medarbejdere kan lave uformel udveksling over gulvet og til frokost.
2. Hvordan arbejder man hjemme?
Før corona-tiden havde de fleste også af og til hjemmearbejdsdage. Mange steder er medarbejderne en del på farten for at løse opgaver med samarbejdspartnere, og det betyder fravær fra arbejdspladsens fælles information og samvirke. Det har gjort det naturligt at begrænse antallet af dage, hvor der også er fravær fra arbejdspladsen, fordi der arbejdes hjemmefra. Men der har været respekt for den mulighed at arbejde hjemme en enkelt dag for at skrive et kapitel i en udgivelse, lave et større oplæg eller læse en central rapport.
Nu har vi alle bedre erfaringer med at klare nogle af opgaverne ligeså godt på distancen. Men den slags hjemmefra-arbejdsdage er helt anderledes end de ”gamle” hjemmearbejdsdage, som var kendetegnet af fordybelse og dermed ikke forstyrrelse/inddragelse fra arbejdspladsen. Der vil mange steder være brug for at kunne fortsætte med fordybelsesdagene, men vi har fået åbnet øjnene for, at arbejde hjemmefra også kan være andet end fordybelsesdagene.
I COI har vi defineret to slags måder at arbejde hjemme på fremover. Røde hjemmearbejdsdage, som er dem, vi kendte fra før. Der skal man have tilladelse hos chefen, og der skal være en større arbejdsopgave, som så til gengæld kommer et stort skridt videre. Man forstyrres ikke (medmindre det er helt nødvendigt), og man deltager ikke i møder elektronisk. Og så har vi grønne hjemmearbejdsdage, hvor man bare arbejder hjemmefra – eller i hvert fald et andet sted end på COI’s kontor. Man deltager i alt. Man kan ringes op. Man er på mailen. Man er til elektroniske møder. Man er bare ikke lige på arbejds-
pladsen. Undervejs kan man have møder med eksterne – helt som man har det, når man er almindeligt på arbejde. Sådanne dage skal man ikke have tilladelse til.
I corona-tiden erobrede vores arbejdspladser vores hjem. Mærkelige indretninger blev rigget til uden smålig skelen til æstetik eller ergonomi. Det går i en nødsituation. Men det kan selvfølgelig ikke bare vare ved. Der må være noget ordentligt udstyr derhjemme, så arbejdsstillingen kan optimeres, og så hjemmet igen kan komme til at ligne et hjem, når arbejdet er sat på pause. Her skal vi finde en balance, så det bliver overkommeligt, men i orden. Det er lettere at sikre både økonomien og tilpasningen på mindre arbejdspladser, mens man på større arbejdspladser let kan komme til at fokusere på lidt for stive rettigheder og forpligtelser, mens økonomien også kan blive mere uoverskuelig.
I COI tog vi tidligt fat. Dels blev det muligt at få kørt et konsolbord hjem, så det kunne lade sig gøre at levere en arbejdsuge uden fysiske nedbrud. Det var aktuelt for meget få. Dels investerede vi meget hurtigt i standere, som kunne løfte de bærbare pc’ere op i en ergonomisk god øjenhøjde, og som kunne foldes sammen og let gemmes væk, når de ikke var i brug. De var overraskende svære at finde, men temmelig billige. Der blev også adgang til at få ekstra tastaturer, mus og webcams, hvis man fx selv havde investeret i en større skærm, så de kunne indgå i at forme en acceptabel arbejdsplads, som også kan anvendes til elektroniske møder.
Der er behov for at holde fokus på dette emne. Usunde arbejdsstillinger kommer tilbage med kostbare skader på dyrebare medarbejdere, hvis vi ikke tilsammen er opmærksomme. Investeringerne var temmelig små – en brugbar stander koster ikke 500 kr.
3. Kan vi gøre vores arbejdspladser mindre?
Gode rådgivere står på spring for at give råd om, hvordan man udnytter arbejdspladsernes kvadratmeter bedre for det tilfælde, at langt flere oftere arbejder hjemmefra. Der er ofte meget at hente fra nogen, der er vant til at se på indretninger med friske og professionelle øjne. Men man skal vide, hvad man vil have ud af arbejdspladsen, før man henter ekstern rådgivning – man bliver simpelthen bedre til at bestille råd, der passer til det, man forventer.
En af de ting, man skal gøre sig klart er, hvor mange af medarbejderne der skal kunne være på arbejde samtidigt. En af pointerne ved en arbejdsplads er, at alle kan holde en rimelig kontakt til hinanden. Svaret på spørgsmålet vil derfor ofte være, at det netop skal være muligt at være der alle sammen. Dette vil ikke gælde alle arbejdspladser, for der er også nogle steder, hvor det vil være rigeligt at samle en mindre andel hele tiden for at blive opdateret og for at have nogle at sparre med.
Næste spørgsmål er under alle omstændigheder, hvad laver alle de mødende, når de ikke lige netop er til et fælles møde. De vil ofte skulle skabe fremdrift i opgaverne, håndtere deres mails, have et par telefonsamtaler, bruge den store printer, holde nogle mindre, interne møder og måske et enkelt møde med eksterne. De skal altså have en rigtig arbejdsplads – ikke bare et sted lige at stille tasken og sætte computeren i en dockingstation. Og så skal der også være nogle mindre mødelokaler.
Ved første øjekast ser det ikke ud til at kunne lade sig gøre med et mindre areal, men der gemmer sig måske alligevel overflødigt areal, fordi ikke alle medarbejdere hver dag eller hele dagen har brug for hele opsætningen. Man kan jo cirkulere, så de, der kun lige skal sidde på pinden et par timer mellem møder inde og ude af huset, kan sidde ved en mindre arbejdsstation. Muligvis kan et par små klynger af arbejdsstationer også gøre det ud for mødestedet for et aktuelt team, som alligevel skulle mødes for at komme videre med en fælles opgave. Det kan også være, at chefen skal sidde i det store mødelokale, fordi chefen oftest vil være involveret i de store møder på arbejdspladsen. Et sted eller to må der være et kontor, hvor man kan sidde uforstyrret – måske til en fortrolig samtale. Det bruger man ofte chefkontoret til.
Man skal altså tale godt igennem, hvad der egentlig er behovene for de enkelte og for den samlede arbejdsplads eller dele af en større arbejdsplads. Herefter kan man forsøge at disponere, så de identificerede behov imødekommes. Det vil kræve en større fleksibilitet, end vi har været vant til. Og større krav til den daglige oprydning – og rengøring! Samt en omsorg for, at den enkelte medarbejder stadig har et privat sted – det kan være en godt skab til egne ting. Det papirløse kontor er ikke virkelighed for ret mange.
I COI har vi arbejdet med at skifte plads hver tredje uge. På den måde har vi søgt at fremme så mange relationer som muligt, så man ikke isolerede sig i løsningen af enkeltopgaver sammen med et lille fast hold af kolleger. Det ville risikere at reducere sammenhængen med øvrige opgaver – små siloer på arbejdspladsen.
Vi arbejder nu med at finde nye måder at fordele og indrette de enkelte arbejdsstationer på. Nogle vil blive lidt mindre og i smågrupper, men der vil være en funktionel arbejdsstation til alle. Ellers vil vi reducere medarbejdere til besøgende, hvis de skal sidde i en lænestol eller på en køkkenplads, når de ikke lige er til det møde, hvor deres nærvær er hele pointen. Arbejdspladser med fleksibel indretning og megen rotation stiller krav til ensartede pc’ere, så de kan gå i samme dockingstation. Gode hygiejnekrav har givet stødet til, at alle under alle omstændigheder har deres eget tastatur, som også skal kunne genfindes uden at forstyrre rotationen.
4. Hvordan fastholder vi alle overblikket?
Når flere arbejder fra et andet sted end sammen med de andre på arbejdspladsens matrikel, øges den opgave, som det altid har været at holde overblikket over og kontakten til kolleger, der er ude til møder – nogle gange hele dagen. Nu er de også til ”heldagsmøde hjemme”. Tilbage på arbejdspladsen, flytter de også rundt. Det kræver noget disciplin samt indretninger, der understøtter overblik og videndeling.
Den puls af informationer, som vedrører alle, og som normalt formidles til alle, der er på arbejdspladsen, skal man være ekstra opmærksom på nu, hvor der nu er færre til at få den vigtige melding umiddelbart. Det spontane møde skal have en omhyggelig opfølgning til alle, så de øvrige kolleger får samme og væsentlige information.
I COI har vi et mini-intranet, hvor vi betjener os af Yammer. Inden kl. 9:30 skal vi fortælle kort om møder med eksterne – i huset eller andre steder. På den måde får vi lige et kig på aktiviteter, som ellers bare vil lejre sig hos kollegaen, og man er forberedt på at møde besøgende, som man måske lige har en bemærkning til. Man behøver kun at vide lidt om hvor, hvem og hovedformålet. Så kan man altid følge op. Desuden bruger vi hovedkalenderen til at notere, hvem der er i COI. Det har været helt nødvendigt i corona-tiden, hvor der i nogle måneder kun har måttet være nogle enkelte samlet. Når vi kommer mere i spil på den fælles arbejdsplads, vil de røde og grønne hjemmearbejdsdage skulle fremgå tydeligt af egen kalender.
Vi er slet ikke færdige med indretninger og overblik. Mon vi alle igen skal have et dueslag ved indgangen? Ikke til dagens post, men til tastatur, navneskilt til arbejdsstationen og aktuelle noter. Resten skal bo i eget skab. Måske også en markering af, hvornår vi næste gang er på den fælles arbejdsplads. Den slags skal vi til at finde ud af, så der bliver en fin balance mellem det nødvendige og det overkommelige.
5. Spørgsmål om ledelse på distancen
Dette er der virkelig mange, der har været optaget af og formidlet meget om. Her skal det derfor blot bemærkes, at corona-tiden har vist, at der selvfølgelig er nogle særlige udfordringer i at lede mennesker, man ikke ser andet end elektronisk. Her kan vi udvikle nye mødeformer og lade os inspirere af de løsninger, som vi har fundet i corona-tiden, som indfanger, at ledelse af mennesker, der er lidt mindre systematisk sammen på arbejdsstedet, også kræver noget andet og mere end den klassiske ledelse på stedet.
En af udfordringerne bliver at holde disciplinen. Alle – uden undtagelse – skal bidrage til overblikket som beskrevet under pkt. 4. Ellers gør man sig selv perifer for opgaveløsningen. Det gælder bidrag til kalender og til intranet. Hvis man vil være en velkommen deltager på arbejdspladsen, skal man også bidrage med stadig oprydning.
Mange af de indretninger, vi får lavet nu og i de kommende måneder, vil vise sig at være uhensigtsmæssige i deres praktiske funktion. Det er helt i orden. Vi må prøve at lave noget, der er gennemtænkt, og så må vi åbent se i øjnene, at der var ting, vi alligevel ikke havde taget højde for – eller vidst. Så må man justere. Det er en ledelsesopgave hele tiden at følge op.
I COI vil vi endnu mere overbevist fastholde det månedlige en-til-en-mødet mellem chef og den enkelte medarbejder. Uden dagsorden men med den ambition at få givet overblik og perspektiv – og lejlighed til også at få sagt begge veje noget om det, der måtte glæde eller gnave. Men det behøver ikke at finde sted på arbejdspladsen. Det kan være en gåtur i nabolaget, et besøg i haven eller på en café. Og så tager vi opfølgning på det fælles arbejdsmiljø og vores forskellige indretninger og ordninger op på vores centermøder. Men sikringen af, at vi alle er forankret på ordentlig vis, er endnu væsentligere end før.
6. Elektroniske møder og hybridmøder
Alle – nogle mere forberedte end andre – kastede sig ud i elektroniske møder fra den 12. marts 2020. Det var fantastisk, at det kunne lade sig gøre i så stort et omfang. Meget kan stadig forbedres, og i hvert fald i den offentlige sektor vil det være hensigtsmæssigt, om mødesystemer bliver bedre autoriseret afhængigt af faciliteter og sikkerhedsbehov.
Elektroniske møder kan virkelig noget. Og så er der noget, de ikke kan. Det er vigtigt at gøre sig dette helt klart, før man vælger sin mødeform. Velforberedte beslutningsmøder er eksempelvis langt mere effektive, og flere af de travle deltagere har mulighed for at være med til at skærpe konklusioner og til at bære dem videre. Også information kan formidles effektivt og levende. Videndelingsmøder kan også drives elektronisk med stort udbytte, og her kan der trækkes flere deltagere til uafhængigt af geografi. Flere kaldes på banen, og der er færre afbrydelser. Alt kræver god planlægning, professionel udførelse og god opfølgning, men det bliver alle møder bedre af.
Omvendt er udvikling af opgaver sværere at drive elektronisk. Det er simpelthen sværere at få samlet signalerne tilstrækkelig godt. Inspirationen flyder ikke, og nogle deltagere falder lettere helt ud end andre. Det kan dog hjælpes virkelig godt på vej af dygtig facilitering og de rette platforme, hvor der ubesværet kan vises præsentationer, anvendes undergrupper og bruges hjælperedskaber som fx Padlet, Miro, Mural og Trello.
At udvikle en løsning som et kompromis mellem to attraktive muligheder med hver sine fortalere eller at vælge den ene løsning er også langt sværere. Også her forsvinder flere af de helt nødvendige signaler, som man skal bruge for at kunne konkludere ordentligt på en hel gruppes synspunkter. Og elektronisk konfliktløsning – lad være med det!
I COI er kodeordene afklaring og planlægning. Det har betydet, at vi også har udviklet nye elektroniske formater og sågar velfungerende hybridformater. Men først som sidst skal der vælges mødeform – fysisk, digital eller hybrid.
Det åbner for emnet hybridmøder. De er det muliges kunst, og de kræver virkelig megen overvejelse og sikker mødeledelse for ikke at ende i noget, der er mere til ulejlighed end til gavn. Her er en stribe råd med korte begrundelser:
- Man skal afgøre, om mødet sker på det fysiske eller på det elektroniske mødes præmisser. Blandede præmisser er at sætte sig mellem to stole, og det fungerer selvfølgelig ikke til et møde. Så må man hellere gå hver for sig til sine kontorer og holde et elektronisk møde.
Mødet kan med mening være på elektroniske præmisser, hvis en central deltager i mødet – fx mødeleder eller oplægsholder er den elektroniske. Så kan man med de rette kamera- og mikrofonforhold have en drøftelse ved det fysiske bord, som retter sig til hovedpersonen. Det kan være, at det er et afsnit af mødet, der er på elektroniske præmisser, hvis der eksempelvis er et oplæg med spørgsmål. Pointen er, at der skal være mening med at rette den fysiske del af mødet til en skærm i stedet for til hinanden.
De fleste hybridmøder vil kun give mening på det fysiske mødes præmisser. Deltagerne ved bordet taler til og med hinanden og ikke til diverse skærme. De elektroniske deltagere kan lytte med, og de kan åbne mikrofonen og få ordet, når de har gjort opmærksom på et ønske om indlæg. Den mest opmærksomme mødeleder vil også sikre, at de elektroniske deltagere føler sig inviteret ind med mellemrum. Ved større møder kan det være en god idé at sørge for en medmødeleder, som kan hjælpe til at sikre, at de elektroniske deltagere er ”med omkring bordet”. - Ordentlige kameraforhold og velfungerende mikrofoner er afgørende. Lad være med at skabe en situation, hvor man hele tiden skal rode rundt med et kamera for at vise den, der taler, eller hvis man kun kan høre dem, der sidder tættest på en mikrofon, så opgiv. Det er uværdigt og ineffektivt at holde møder, der ikke er teknisk i orden. Lad den type forstyrrelse være overladt til netforbindelserne, som stadig spiller os et puds.
Investér i ordentlige skærme og i gode kameraer, der kan indfange alle mødedeltagere og evt. fokusere på den, der taler, og sørg for ordentlige mikrofoner på bordet. Mødelederen og deltagerne skal ikke hele tiden være optaget af at rette på teknikken for at få mødet til at fungere. Det er nødvendigt at lægge en fornuftig plan for, i hvilken takt man vil gå frem, så investeringerne er relevante og til at overkomme. Hvis man får den indretning, der understøtter ens reelle behov, vil investeringerne hurtigt være tjent ind i bedre møderesultater, sparet transport- og arbejdstid. - Hvis der ofte er enkeltdeltagere, der ikke kan være tilstede fysisk rundt om bordet, så kan man indrette sig med elektroniske pladser ved bordet, hvor den elektroniske person sidder med sit ansigt dér, hvor det ellers ville have været. Det er den slags, der narrer vores opfattelse, og så
virker deltageren tæt på nærværende. Det kræver lidt mere forberedelse og udstyr, men det kan lønne sig, hvis der jævnligt er nogen nødvendige mødedeltagere med på distancen.
Sådanne hybridmøder er på det fysiske mødes præmisser, og de er tæt på at fungere som et fysisk møde, idet den/de elektroniske deltagere dog har en anden oplevelse, men den er også acceptabel, fordi det fysiske møde fungerer utvungent.
I COI skal vi som andre steder også vogte os mod dovenskab. Det er lidt lettere at blive i København end at møde sine partnere i Viborg. Ja, men vi bliver nødt til at ses for at sikre udbyttet af de indimellem elektroniske møder. Vi er som nationalt center derfor meget opmærksomme på at flytte os, når det er udbytterigt at ses. Møderne med meget transport skal også planlægges ordentligt, så udbyttet også står mål med indsatsen. Men det går ikke, at det er alle andre, der skal flytte sig, og det går heller ikke, at det altid er dem fra Thisted, der skal med på en skærm.
7. Hvornår er man syg?
Mange kender det – man er halvsløj, men ikke rigtig syg. Det går nok over, når man har været ude i luften, og når man har fået hul på arbejdsopgaverne. Det er nogle gange helt rigtigt. Andre gange hænger man med hovedet hele dagen, og ens kolleger holder venligt og diskret afstand til bacillefabrikken. Det er det, man kalder sygenærvær. Og det går selvfølgelig slet ikke. Her har vi lært, at vi kan spare hinanden og vores samarbejdspartnere for mange gaver i form af forkølelser og influenza ved at være hjemme, når vi er syge. Også selv om vi ikke er rigtig syge.
Hvis vi så blot konkluderede, at vi var helt og fuldt syge, når vi også blot var lidt sløje, måske bare om formiddagen, så ville sygefraværet eksplodere. Men det kunne måske være klogt at tage en lille sygedag derhjemme, hvor man kan løse lidt af de opgaver og den mødevirksomhed, som man var parat til at kæmpe sig på arbejde for at deltage i. Det bliver ikke helt let at få hold på, men vi må arbejde med det.
I COI har vi besluttet at forsøge os med røde og grønne sygedage. Inspireret af vore røde og grønne hjemmearbejdsdage. Hvis man er syg, så bliver man hjemme for at pleje sig selv og blive plejet, så man kan blive rask igen. Det er røde sygedage. Dér er man ikke på mail eller telefon, og man deltager ikke i elektroniske møder fra sygesengen.
Hvis man er halvsløj, så tager man en for holdet. Man bliver hjemme. Man har en grøn sygedag. Det betyder, at man er på telefonen og mailen, og man deltager i elektroniske møder. Man er nok ikke på 100 procent, men det ville man jo heller ikke være, hvis man havde slæbt sig gennem morgenkulden på arbejde.
Dette giver vi en chance. Vi skal nok få det festligt med at registrere og blive sendt i retning af omsorgssamtaler, fordi en medarbejder har haft to sygeperioder inden for kort tid – måske to sene eftermiddage. Men vi vil prøve det for at finde nye balancer i respekt for, at der er én gave, vi nødigt vil give eller modtage – sygdom. Måske bliver det samlet set vældigt tilfredsstillende for den enkelte og samlet set mere effektivt for arbejdspladsen, som jo lever af raske og glade medarbejdere, der har kræfter til at yde det ypperste de fleste af årets arbejdsdage.